Рублем работу не измеришь

25.03.2004
Просмотров: 1646

Система мотивации персонала в фирме "Алиди"

В конце февраля лучшие сотрудники отдела продаж компании "Алиди" приняли участие в розыгрыше ценных призов, среди которых - телевизоры, домашние кинотеатры и даже автомобиль. Восемнадцать призов были разыграны между 93 сотрудниками, которые полностью справились с планом на декабрь и январь в рамках акции "Суперпрорыв-2004". Акция была нацелена на рост объема по всем направлениям продаж, в ней принимали участие более 300 человек. Каждому сотруднику был установлен свой максимальный объем, и тот факт, что треть сотрудников выполнила план, а больше половины были близки к этому, свидетельствует о высокой степени мотивации сотрудников и об эффективности работы отдела по персоналу.

О том, как работать с персоналом и чем заинтересовать сотрудника, мы разговариваем с Алексеем КУТУЗОВЫМ, начальником отдела по работе с персоналом компании "Алиди".

- Алексей , сколько сотрудников работает в компании "Алиди"?

- Всего в головном офисе (Нижний Новгород) и в филиалах семи близлежащих регионов работает более 900 сотрудников.

- И как сделать, чтобы все эти люди работали эффективно?

- Прежде всего, работа людям должна быть интересна, чтобы они действительно нуждались в ней, чтобы у них была мотивация выполнять свои обязанности. Однако здесь не стоит путать мотивацию и стимулирование - второе больше относится к заработной плате и бонусам, премиям. Когда речь идет о мотивации, мы говорим о внутренних, душевных потребностях сотрудника. Конечно, их распознать нелегко.

- Что вы для этого предпринимаете?

- Существует масса способов выявления мотивации. Это и опросные листы, и анкеты, и аттестации, которые проводятся в компании два раза в год. Собранные данные наш отдел обрабатывает и стремится понять, какие потребности существуют у сотрудников, а потом эти потребности обеспечить в рамках возможностей компании.

- Можете привести пример уже удовлетворенных потребностей?

- Так, у нас, например, существует корпоративная сотовая телефония (для работающих больше испытательного срока), бесплатная доставка сотрудников домой и на работу, вакцинация, и еще много всего.

- Среди руководителей предприятий бытует мнение, что если они платят сотрудникам хорошие деньги, то этого уже достаточно для плодотворной работы...

- Этого достаточно только на день сегодняшний. Кто нацелен в работе с персоналом на перспективу, вынужден задумываться и о нематериальной моти-

вации. Я, как начальник отдела кадров, отделяю материальное стимулирование от той глубинной внутренней мотивации, которая существует в людях. Есть немало сотрудников, которые ищут даже не высокой зарплаты, а хорошего отношения к себе со стороны фирмы. Мы это понимаем и поэтому людям интересно работать в нашей компании.

- А разве отношение к компании не пропорционально заработной плате?

- Она у нас изначально хорошая.

- Это примерно сколько?

- По-разному, все зависит от специфики выполняемой работы. В отделах продаж существует система бонусов, по которой и рассчитывается зарплата, а что касается офисных сотрудников, то мы стараемся поддерживать для них конкурентоспособную заработную плату. Для этого мы периодически делаем мониторинг рынка, обычно раз в квартал, если требуется - и чаще. Поэтому нашим сотрудникам и в материальном плане интересно работать в компании.

- Верно ли утверждение, что работа с персоналом не требует дополнительного финансирования?

- На самом деле это миф, особенно, если предприятие строит планы на будущее. Любой компании, которая планирует развиваться, обязательно потребуется профессионально подготовлен-

ный персонал, поэтому инвестиции во внутреннюю мотивацию сотрудников вернутся "золотыми монетами". Компания "Алиди" активно развивается, и когда нам потребуются действительно профессионалы своего дела, у нас будут и свои хорошие наставники, и кураторы всевозможных процессов, и грамотные руководители, имеющие богатый практический опыт.

- То есть компания сама для себя растит кадры?

- Да. Именно выращивание кадров внутри компании является нашим приоритетным направлением в кадровой политике. Исключение составляют узкоспециальные должности.

- Есть ли в вашей компании текучесть кадров, и если да, то какая?

- Текучесть кадров есть, но она в большей степени естественная. В целом по компании она составляет 2,2 процента. Что же касается непосредственно отдела продаж, то по итогам января текучесть кадров составляет 5 процентов.

- Говорят, что если текучесть кадров меньше 5 процентов, то сотрудникам такой компании платят больше требуемого рыночной ситуацией.

- Возможно, но мы очень ценим своих сотрудников. Команда в большинстве своем состоит из профессионалов своего дела.

- Каково ваше отношение к такой распространенной, а подчас и единственной форме мотивации, как "поговорить по душам"?

- Возможно, до какого-то предела это будет работать, но на вещи нужно смотреть здраво. Не буду скрывать, в какой-то момент "разговор по душам" может состояться и у нас, но не как единственно правильный вариант мотивации. Лучше уметь предугадывать тяжелые и трудные ситуации с персоналом, тогда отпадет необходимость в большинстве таких разговоров.

- Самая частая жалоба на торговых представителей состоит в том, что люди, которые успешно проработали год-два, претендуют на руководящие должности и поэтому переходят в другие фирмы с повышением статуса. Сталкивались ли с этим вы?

- Я бы не сказал, что подобная тенденция особенно заметна в нашей компании. Мы планируем разработать в ближайшие два месяца программу долгосрочной мотивации сотрудников. Она позволит с помощью кадровых перемещений удерживать сотрудников, длительно проработавших в компании и внесших серьезный вклад в ее развитие.

- Получается, торговый представитель при кадровых перемещениях действительно может стать руководителем?

- Да, но нужно понимать, что невозможно сделать фирму, которая состоит из одних руководителей. Хотя, безусловно, кому-то нужно руководить.

- Но в случае, если успешных и жаждущих карьерного роста сотрудников много (к чему, наверное, и стремится любая компания), то часть из них уходит в другие фирмы!

- Согласен. Но как раз система долгосрочной мотивации, о которой мы уже говорили, и позволит дольше поддерживать интерес сотрудников, в том числе и торговых представителей. В программе много интересного - ротации кадров между отделами, ротации между филиалами и головным офисом.

- Люди для таких ротаций отбираются специально?

- Да. В отделе кадров на каждого работающего существует "профиль сотрудника", где есть такой пункт, как "потенциал". Имеются в виду те скрытые возмож-

ности, скрытые знания, которыми может обладать или уже обладает человек, но они ему почти не нужны в той должности, которую он занимает. Потенциал наших сотрудников не остается незамеченным и незадействованным компанией. Если, например, сотрудник имеет финансовое образование, экономическое или опыт в логистике - у него обязательно будет шанс проявить себя.

- Получается, у сотрудника даже среднего уровня есть возможность стать первым, хотя бы в другом отделе?

- На самом деле, хороший человек всегда хорош только на своем месте. Бывает, например, и очень часто, что из отличного торгового представителя сложно сделать хорошего руководителя. В таком случае важно серьезно обсудить возможные перспективы, выяснить, насколько он может справиться с должностью руководителя: ему вручается доста-

точно серьезный участок работы, за который ответственность несут еще ряд менеджеров, а это часть бизнеса всей компании.

- В вашей компании ощущается дефицит кадров?

- Нет. На сегодняшний день в компании закрыты все вакансии. Подбор персонала длился достаточно долго, он совпал со структурными изменениями в нашем отделе. Сейчас у нас есть менеджеры, которые занимаются набором персонала, ротацией, организацией обучения - комплексного (существует система тренингов) либо в торговом отделе. Отсюда отсутствие проблем с закрытием вакансий.

- Общегородская тенденция в торговле иная: не хватает кадров, особенно торговых представителей.

- В компании нет проблем с набором желающих здесь работать, наверное, немалую роль в этом играет имидж компании. К примеру, у нас в анкете для приема на работу существует перечень приоритетных факторов, которые нужно оценить по десятибалльной шкале. И имиджу компании меньше семи баллов никто из вновь пришедших не ставит. На самом деле, "Алиди" - компания в Нижнем Новгороде известная, есть даже соответствующая статистика.

- Как вы отбираете людей на ту или иную должность?

- Это долгий разговор, на самом деле. Мы стараемся подбирать себе профессионалов, для этого существуют анкетирование, тестирование, два этапа собеседования и разговор с непосредст-

венным функциональным руководителем. Также существуют системы, связанные с адаптацией людей в компании. Люди остаются, несмотря на то что сначала поступление на работу в нашу компанию казалось достаточно тяжелым процессом.

- Почему?

- Потому что, начиная с заполнения документов и заканчивая непосредственным введением в должность, сотрудника сопровождаем и мы, как отдел по персоналу, и кураторы отделов, и наставники в отделах. Мы не бросаем новичка на произвол судьбы, а ведем человека до конца, стараемся понять, на каком этапе ему чего-то не хватает для работы. Поскольку изначально сам набор проводится достаточно серьезно.

- Алексей, а вы сами как давно работаете в "Алиди"?

- Семь лет.

- Начальником кадровой службы когда стали?

- В мае 2003 года.

- Вы всегда занимались кадрами?

- Нет, я начинал работать сначала водителем, потом был торговым представителем в ивановском филиале компании. Потом я в Иваново три года воз-

главлял отдел продаж по направлению Procter&Gamble, затем переехал в Нижний Новгород на полтора года, открывать новое направление, связанное с продажами продукции Nestle. По окончании этого срока вернулся в Иваново в должности начальника направления продаж Nestle. И вот в мае мне было сделано предложение стать начальником отдела по работе с персоналом.

- Получается, вы стали начальником отдела по персоналу, так как знали всю специфику работы компании изнутри?

- Да, я очень многих знаю лично, принимал участие в обучении сотрудников компании, следовательно, они все тоже хорошо меня знают. Поэтому они доверяют мне и при принятии каких-то ответственных решений, связанных с мотивацией, и в разработке новых методов работы.

- Спасибо за интервью, желаем вам и дальше успешно работать и эффективно управлять персоналом.

Корреспондент   М. Лисовская


Источник: Архив: Обзор цен
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.