Каким должен быть ресторан, чтобы стать третьим местом (после работы и дома) в жизни человека?

01.02.2006
Просмотров: 2527

Управляющий московскими ресторанами "Пивная бочка" и "Кафеман" Александр КАЛЕНЫХ на этот вопрос отвечал на семинаре "Кулинарное нашествие".

В стиле фьюжн

СПРАВКА

Александр Каленых — управляющий  ресторанами “Пивная бочка” и “Кафеман”. В индустрии гостеприимства с 1993 года (рестораны “Тройка”, “Замок Мефисто”). С 2002 года главный консультант ресторанного бюро “Maxpro”, управляющий развлекательного центра “Z-клуб” (г. Владимир).

СПРАВКА

Интеллигентный пивной ресторан авторской кухни “Пивная бочка” открылся в 2001 году. Сегодня в нем три зала (большой, банкетный, VIP-зал — на 40 посадочных мест каждый, при которых работает бар) общей площадью 250 кв. м. Год спустя в том же доме 48 по Ленинградскому проспекту был открыт десертный ресторан “Кафеман” с двухуровневым залом общей площадью на 120 кв. м. Годовой оборот заведений не называется, однако по словам управляющего ресторанами Александра Каленых, срок окупаемости подобных проектов не более двух лет.
Опыт шеф-повара ресторанов “Пивная бочка” и “Кафеман” Евгения Быкова, который в ресторанном бизнесе с 1989 года, позволил создать собственный стиль, дающий право называть кухню ресторанов “Пивная бочка” и “Кафеман” авторской. Шеф-кондитер Наталья Беляйкина в ресторанах “Пивная бочка” и “Кафеман” работает с 2002 года. На чемпионате России по кулинарии в рамках выставки “ПИР-2004” ее композиция в японском стиле получила серебряную медаль и специальный диплом жюри.

В переводе “фьюжн” — смешение разных стилей. В толковании Александра Каленых тема “Бизнес в стиле фьюжн — это управление двумя разноформатными заведениями.

Сообщающиеся сосуды с разными задачами

— Вы управляющий двумя разноплановыми ресторанами — “Пивная бочка” и “Кафеман”. Проводятся ли у вас общие собрания, тренинги, где решаются какие-то общие проблемы?

— Ежедневные пятиминутки обязательны: в десять открывается “Кафеман”, в полдесятого мы начинаем проводить пятиминутку. В одиннадцать открывается “Пивная бочка” — я там провожу пятиминутку: смотрю готовность зала, подсобных помещений и т. д.

Совместно проводятся “обучающие тренинги”, на которых представители компаний рассказывают, например, о вине или сигарах. Мы стараемся, чтобы два коллектива общались и во внерабочее время: на общих вечеринках или корпоративном КВН. Это делается для того, чтобы развить универсальность, при которой официант из одного ресторана легко мог бы перейти в другой.

Составлен план и раздельного обучения, потому что направленность ресторанов все-таки разная, и задачи тоже разные.

Простой пример. В “Кафемане” мы достигли абсолютной посещаемости при сохранении среднего чека 500 рублей на человека. И поняли, что не сможем зарабатывать больше. Теперь задача ставится так: за счет чего можно увеличить оборот? Мы не хотим увеличивать сумму счета, потому что премиальная часть заработка официантов зависит от его величины. И если отпустить вожжи, дело кончится тем, что в ресторан будут приходить два-три гостя, которые будут делать дневную кассу. Сначала будет хорошо: три-четыре компании в день едят, пьют, но ресторан не нагружен. А если они уйдут в другое место, мы с чем останемся? Не планируя увеличения суммы счета, решаем задачу только за счет “оборачиваемости столов”.

Но мы не можем заставить людей есть быстрее. Значит, мы должны, пусть на пять минут, увеличить скорость обслуживания. Если раньше подача холодной закуски занимала у нас 15 минут, то сейчас 10. Если раньше аперитивы подавали через семь—десять минут после закуски, то сейчас строгое правило — три минуты. Менеджер за этим четко следит.

В “Пивной бочке” мы до потолка не дошли. Там задача другая: каждый официант должен добиться, чтобы постоянный гость хотя бы еще раз в неделю, в месяц пришел дополнительно. Что для этого нужно? Официант может рассказать о новинках в меню, о новой промоакции, предложить какую-либо услугу. Если гость пришел дополнительно — это уже финансовый результат.

Официант: “сытый, пьяный, и нос в табаке”

— Считается, что в официанты люди идут ненадолго: пока молодые, пока не освоили какую-либо профессию. Однако в ресторане это одна из ключевых фигур. Как вы добиваетесь эффективности в их работе?

— Профессионалов в этой области в Москве, как и во всей России, готовит только одно заведение: основанное когда-то при системе “Интуриста” Царицынское училище. Здесь их учат три года (сравните: другие учреждения — не больше полугода). В учебный курс включено все, вплоть до языков, а главное — очень много практики.

Понятно, что не все прошли такую школу. Процентов тридцать наших официантов— студенты, которые пришли на год, на два. Процентов семьдесят — те, у которых опыт не меньше пяти лет. И многие из числа последних тоже когда-то пришли на год-два, но такая работа сильно затягивает: “сытый, пьяный, и нос в табаке”.

Поэтому они остаются в индустрии надолго. Конечно, не все растут. Но мы продвигаем тех, кто хочет развиваться, показывая, что есть возможность дорасти и до менеджера, и выше — в том числе своим примером.

Например, я успел получить системное (хотя и не высшее) образование: учился на повара в обычном профтехучилище, работал поваром, старшим поваром, старшим смены. Потом перешел в зал, работал учеником у мастера-официанта. Стал старшим официантом (у меня стаж официанта порядка двенадцати лет), выучился на бармена. Впоследствии стал руководить теми людьми, которые меня учили быть менеджером. В новых проектах был супервайзером — человеком, отвечающим за зал. Потом пошли самостоятельные проекты в бизнесе, хотя лично у меня нет специального финансового образования. Мое преимущество — практическое знание предмета работы. Я, например, в любой момент могу выйти в зал, могу обслужить, потому что мне это нравится. Для меня это спорт — сделать каждый стол лучше, чем предыдущий. Меня удивляет, когда моих работников не трогает, что люди ушли недовольными, потому что меня это профессионально задевает: я их ничем не удивил.

Мы не можем заставить своих людей стать профессионалами, но мы стараемся сделать так, чтобы они думали и работали профессионально.

Что стоит отношения построить?

— Какие документы помогают выстраивать взаимоотношения с персоналом?

— Для официантов есть книжечка “Европейский сервис”. Это своего рода учебник для молодых, из которого они узнают, каким бывает обслуживание (английское, французское), какой должна быть температура подачи вина, как из пивного крана удобно наливать пиво, как носят тарелки, бокалы и т. д.

У нас есть памятка “Последовательность обслуживания”, в которой процедура обслуживания расписана в стандартах: встреча гостя, посадка гостя (при которой надо предложить ему как минимум три стола на выбор). Расписано, что нужно предложить аперитив, а далее подать его в течение первых трех минут. Расписано, как мы подаем чай: в какую сторону смотрит ручка чашки, в какую — ручка ложки. Такие стандарты обслуживания в наших заведениях едины для всех, потому что люди приходят с улицы и многих вещей не знают.

Для Москвы типична ситуация, когда приезжающие из периферии люди не умеют сказать слово “Здравствуйте!”. Или стесняются брать чаевые.

Иной раз надо учить, как правильно показать гостю туалет. Объяснять: не нужно показывать дорогу пальцем и кричать на весь зал: “Пройдете туда, завернете за угол, а там синяя дверь, за ней как раз туалет”. Следует спокойно отвести гостя в нужном направлении. В этой, казалось бы, мелочи — основа гостеприимства.
План работы по подготовке зала висит в подсобном помещении зала. Придя на работу, человек знает: нужно прочистить стулья, проверить, не прилепилась ли где-нибудь жвачка, протереть мебель мастикой — все процедуры расписаны по пунктам. Ведь прежде чем с человека спрашивать, нужно все объяснить.

У нас проводится специальный тренинг “телефонные переговоры”. Подходящий к телефону сотрудник является носителем имиджа, поэтому он должен предоставить по телефону всю информацию: о направленности кухни или о том, как до нас доехать, какой у нас сайт, как фамилия нашего директора или шеф-повара. Причем он должен дать информацию и о втором ресторане. На эту тему тоже разработана специальная памятка.

Это специальная процедура: первый звонок — отложили все дела, подготовили ручку и бумагу, чтобы записать нужную информацию. Второй звонок — улыбнулись. И только после этого подняли трубку. Простая психологическая вещь, но она очень важна на другом конце провода: всегда чувствуешь, с каким настроением человек поднял трубку. Рядом с кассой у нас всегда лежит зеркальце, чтобы, отвечая на телефонный звонок, кассир радушно улыбнулся сам себе и лишь после этого на третий звонок поднял трубку.

У нас есть небольшой документ “Положение о трудовых отношениях”, где расписаны система штрафов, начисление зарплаты и тому подобные критерии.
Какой пакет документов предусмотрен для менеджера? Это руководство по контролю за обслуживанием официанта, где даны ключевые точки. Если это встреча, то он должен отследить, предложил ли официант на выбор гостя три стола. А подали ли через три минуты аперитив? Это не дает менеджеру возможности переключиться на какие-то другие вещи.

Для этого требуется простая таблица в Excel, где написан номер стола, количество людей, заказ по кухне, заказ по бару, время прихода, время ухода. Третий момент — эта бумажка просто “приколачивает” менеджера к залу. У него есть своя памятка “План приемки зала”.

В моей памяти, а потом уже и в памяти у менеджера — четкое задание. В течение рабочего дня найти у каждого официанта три-четыре недочета в подготовке зала, чтобы указать на это в мягкой форме, и отследить, чтобы он это исправил. Это не экзекуция, но утром человек еще не проснулся. После замечаний он уже адекватный, бодрый и уже нацеленный на работу. Вечером же нужно найти как минимум пять моментов, за которые человека надо поощрить. Типичная ошибка менеджера, когда задание он дает, но забывает его проверить.

При расчете кассир выбивает чек, официант подходит с чеком к менеджеру, а тот, не заглядывая в R-кипер, должен проверить: не было ли злоупотреблений: джин-тоник был заказан? А коньяк? Был. И только после этого чек с подписью менеджера идет к оплате на стол клиенту. Кассир принимает деньги только с подписью менеджера. Это двойной контроль. И такая ситуация создает максимальный дискомфорт для нечистоплотных людей, которые есть везде.

— Неужели в результате такого “гнета” и докучного контроля сотрудники вырастают в коллектив?

— Да, потому что в случае нештатных ситуаций и последующих оргвыводов ко мне приходят “парламентеры”: “Понимаем, “накосячили”. Берем провинившегося на поруки”.

А чувство ответственности за работающего рядом делает из ежедневно встречающихся на работе людей сотрудников.

Елена Царева

Источник: Архив: Бизнес
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.