Радость как категория менеджмента

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия за первые 2 года после прихода на ОАО "ЗМЗ" новой управленческой команды была изменена полностью — начиная от системы закупок и заканчивая технологией продаж. Но главное, по мнению Конюхова, — за эти годы изменилось отношение людей к своему труду и своему предприятию. "Человек тогда трудится эффективно, когда он с радостью приходит на работу, — делится своим управленческим кредо Александр Конюхов. — А происходит это тогда, когда работник понимает, что здесь его не используют и к его мнению не только прислушиваются, но он сам участвует в принятии решений и в изменениях компании к лучшему".

В 2004 г. Заволжский моторный завод совместно с нижегородской консалтинговой компанией "Приоритет" развернул многомесячный проект "Лидерство как система", в рамках которого практически все менеджеры были обучены технологии вовлечения сотрудников в процесс изменений и улучшений на предприятии. "Что такое лидерство как система, распределенное лидерство? Это приобщение к лидерским поступкам всего персонала предприятия: от генерального директора до рабочего, — поясняет Конюхов. — Когда рабочий, увидев свой брак, нажимает на кнопку, чтобы остановить конвейер, он ведет себя как лидер, принимая ответственность. Этому рабочему не заплатят за то, что он нажал кнопку. Но он останавливает конвейер, потому что брак — это неправильно, потому что он убежден, что его завод не может произвести плохой двигатель. Когда такое ответственное, беспокойное отношение к работе появилось у многих заводчан, мы начали получать замечательные результаты. Снизу вверх пошли предложения по совершенствованию того или иного технологического процесса, резко ускорилась работа по внедрению новой производственной системы по образцу концерна Toyota, которую мы начали создавать вместе с приглашенными японскими специалистами".

Думать о будущем

"Я не буду с вами говорить на эту тему и сам стараюсь не думать об этом!" — резко ответил Александр Владимирович на мой вопрос: "Легко ли вы оставили Заволжский моторный и приняли предложение Виктора Клочая о переходе на работу в Кулебаки?"

"Человек, который живет прошлыми событиями, ведет себя деструктивно, — чуть позже пояснил г-н Конюхов свою позицию. — Мысли должны быть о будущем. Нужно жить не воспоминаниями о прошлом, а действиями и размышлениями о будущем".

И я перевожу разговор на тему "будущего": "А ваши нынешние решения не приходят в противоречие со сложившейся на Кулебакском металлургическом заводе корпоративной культурой?" "Трудно говорить о какой-то культуре на предприятии, которое много лет находилось в собственности у не очень "понятных" хозяев. Завод на протяжении нескольких лет не осуществлял прямых поставок. Оборудование практически не обновлялось. Через "конторы" на входе и выходе выводилась прибыль. А когда работники видят такое отношение хозяев к заводу, неизбежно возникает чувство обиды, униженности, отчуждение между сотрудниками и собственниками компании. Нет той самой радости, которая все двигает. Но сейчас многое меняется".

Коллектив, по словам Александра, ожил. И дело, разумеется, не только в том, что на Кулебакском металлургическом начали ремонтировать туалеты в заводских цехах. (Именно с этого началась и работа команды Клочая на ЗМЗ, потому что сотрудники, пользующиеся грязным "нужником", не могут делать качественную продукцию.) Активно и по всем направлениям внедряются апробированные на Заволжском моторном технологии управления. "За 3 месяца мы с командой здесь сделали столько же, сколько в Заволжье за год. Благо, рука набита", — говорит Конюхов. Уже принято решение о закупке в 2006 г. современного немецкого оборудования. Компания должна в течение 26 месяцев сделать мощный технологический рывок, чтобы не только упрочить свои лидерские позиции на российском рынке, но и начать конкурировать с ведущими мировыми производителями колец для авиационных двигателей и наземных энергетических установок, поставляя значительную часть продукции на экспорт.