Два яичных короля

03.02.2006
Просмотров: 1872

Сегодня ОАО "Агрофирма "Птицефабрика Сеймов­ская" — это две крупных яичных птицефабрики.

Непродажные активы

ОАО "Агрофирма "Птицефабрика Сеймов­ская" — это две крупных яичных птицефабрики, Бутурлинское хлебоприемное предприятие, база сельхозхимии, комбикормовый завод, 17 оптовых складов в пяти регионах России, 14 сельскохозяйственных предприятий, 29 фирменных магазинов... Словом, целая яичная империя. Причем империя успешная: и по уровню технологической оснащенности, и по рентабельности птицефабрика

"Сеймовская" — одна из лучших не только в нашей стране, но и в Восточной Европе. А потому беседу с бывшим генеральным директором предприятия, а ныне министром сельского хозяйства и продовольственных ресурсов Нижегородской области Леонидом Константиновичем Седовым я начал с вопроса о том, зачем вообще нужно было кому-то передавать управление этим бизнесом. Ведь, продав компанию сейчас, можно обеспечить безбедную жизнь своим даже и очень далеким потомкам. "У меня несколько иные прин­ципы, — приступил к ответу на данный вопрос г-н Седов. — Я вырос среди работников этой фабрики и живу рядом с ними, я начинал работать на этом предприятии с должности электрика и провел здесь почти всю свою жизнь. И покупал акции птицефабрики не для того, чтобы стать богатым. В то время, в 1992 г., цель была совсем иной". И Седов начал рассказывать историю, изложенную уже многими средствами массовой информации и успевшую превратиться в нечто вроде легенды. Если вы уже слышали ее, два последующих абзаца можете пропустить. Если же нет, приобщайтесь.

В 1987 г. руководство Горьковской области решило "двинуть" директора Сеймовской птицефабрики Леонида Седова по "общественной линии". Его назначили сначала председателем Дзержинского райисполкома, а затем председателем Володарского райсовета. А в это время перестройка набирала обороты, и одним из проявлений "социализма с человеческим лицом" стали выборы руководителей предприятий на собраниях трудовых коллективов. На пост директора птицефабрики в Сейме после ухода Седова коллективом был избран мягкий и добрый человек, которому оказалось не под силу поддержание дисциплины на предприятии в те лихолетные митинговые годы. Коллектив, по выражению г-на Седова, мгновенно сел новому руководителю на шею. И сначала работникам предприятия "езда на директорской шее" очень даже понравилась. Но через 5 лет птицефабрика оказалась на грани банкротства, объем производства здесь резко сократился, зарплату выдавать перестали, и сотрудники снарядили делегацию к губернатору Немцову с просьбой вернуть Леонида Седова обратно.

Вернувшись, Леонид Константинович отправил большую часть коллектива в бессрочный отпуск, выплачивая временно высвобожденным работникам небольшую компенсацию. А сам занялся организацией сбыта, реструктуризацией управления предприятием, ликвидацией убыточных подразделений... Когда же уставшие от безделья и безденежья сотрудники начали просить прервать их отпуск и стали то группами, то по одному выходить на работу, они увидели, что порядки на фабрике сильно изменились: пить нельзя, опаздывать и прогуливать нельзя, воровать нельзя, бездельничать нельзя, курить, правда, можно, но лишь в специально отведенных местах и в жестко определенное время. А за нарушение этих запретов последует неминуемое увольнение. Словом, не фабрика, а по выражению некоторых работников, концлагерь какой-то. И подобный режим на предприятии действует до сих пор.

"Я превосходно понимал, — продолжил ответ Леонид Седов, — что мои действия по наведению порядка крайне непопулярны, и если собственником предприятия останется трудовой коллектив, меня переизберут на первом же собрании акционеров. И только поэтому я начал скупку акций у сотрудников. Но я им обещал, что никогда эти акции не продам, что фабрику подниму, что никогда заработная плата у них не будет ниже, чем на окружающих предприятиях, и сейчас она у нас намного выше. Поэтому продажа предприятия в чужие руки для меня невозможна. Ведь самое трудное сегодня — это найти эффективного собственника, владельца, думающего не о сиюминутной выгоде, не о том, чтобы побыстрее набить карманы и уехать на Канары. И я боюсь, что если продам бизнес, большая часть сотрудников компании (а их у нас с учетом дочерних предприятий почти 3 тыс.) останутся без работы".

Читайте книжки, господа

"А существовали ли какие-нибудь основания предполагать, что ваш зять Артур Холдоенко окажется эффективным управленцем?" — задал я, как мне кажется, уместный в данном контексте вопрос. "Я редко ошибался в людях, подбирая те или иные кадры, — ответил г-н Седов. — Не скрою, долго думал, рассматривал различные варианты, хотел привлечь наемного менеджера. Но работать с полной эффективностью наемнику будет мешать постоянная мысль: "Я вкалываю, а собствен­ник богатеет". А Артур человек честный, порядочный, очень грамотный специалист, кандидат наук, знает иностранные языки, и в жизни всего добился сам. За его плечами не стоял ни я, ни его отец — фермер из Тверской области. Я вижу, что он очень много читает и изучает".

Во время нашей беседы Леонид Константинович не раз упоминал о том, как много читает его Артур. А потому я не выдержал и поинтересовался, какое это имеет значение для Леонида Седова, который поднял бизнес благодаря не книжным знаниям, а гипертрофированной интуиции и хорошему пониманию жизни села. "Почему только села, и почему интуиции? — обиделся Седов. — Я хоть годами старый, но головой молодой: в курсе всех новомодных направлений развития бизнеса".

"Он на самом деле очень много читает и многое изучил", — пояснил мне позже Артур Холдоенко. Более того, Леонид Седов сумел внедрить культ чтения и на предприятии. На ежегодной аттестации каждому специалисту обязательно задается вопрос о том, что он прочитал, какую литературу выписывает, какая статья понравилась, например, из такого-то номера журнала "Птицеводство". Ответ: "А я этот номер не читал" автоматически приводит к снижению заработной платы.

И полученные знания практически каждый сотрудник имел возможность внедрить в жизнь. "Я не помню ни одного неожиданного для менеджеров компании решения Леонида Константиновича, — рассказывает г-н Холдоенко, — потому что практически каждое из них широко обсуждалось, и каждый заинтересованный сотрудник высказывал свои соображения. Эта практика продолжается до сих пор. Более того, сейчас для сокращения сроков обдумывания менеджеры подключаются к решению задач на более ранних этапах".

По словам Артура Холдоенко, такой обычай обсуждения стоящих перед компанией проблем, помимо прочего, сыграл положительную роль и при передаче полномочий генерального директора новому человеку. "Конечно, мне очень сложно руководить коллективом после такого авторитетного менеджера, как Леонид Константинович, — признал г-н Холдоенко, — меня постоянно сравнивают с ним. Но, с одной стороны, это "подстегивает": нужно не только удержать то, что достигнуто им, но и подняться выше. А с другой, мне легче, поскольку мы работаем нормальной командой и даже сплоченнее, чем несколько лет назад: мне здесь все хотят помочь, а не вставляют палки в колеса. Ну и, кроме того, в компании все мотивированы на результат".

Счета. Зарплаты. Прибыль каждому

Мотивировать персонал на результат на Сеймовской птицефабрике начали еще в 1992 г., сразу после второго пришествия Седова. О понятии "внутреннее предпринимательство" в России в те времена еще и не слышали, поэтому новую систему управления назвали по-социалистически — "внутренний хозрасчет". Тогда это было совершенно необычно: все подразделения фабрики стали как бы чужими друг другу и начали продавать одно другому свои товары и услуги. А поскольку любое подразделение получило право продавать и покупать все необходимое и на стороне, внутрихозяйственные цены на фабрике не намного отличались от рыночных. Сначала, естественно, перевели на хозрасчет крупные подразделения, потом каждый корпус фабрики, затем еще более мелкие структурные единицы. Руководитель каждого подразделения компании считал свой доход, расход, финансовый результат, рентабельность...

"17% чистой прибыли цеха отчисляется птицефабрике на налоги и т.д., — рассказывает г-н Седов. — Остальное делится поровну: одна половина перечисляется в фонд развития предприятия и его резервный фонд, другая остается в подразделении. Из этих денег сотрудники получают премии. Работникам установлены небольшие (500–1000 руб.) оклады и высокие премии, которые складываются из процента от прибыли подразделения и отчислений от объема реализации". (В настоящее время средняя заработная плата на фабрике — около 8 тыс. руб.)

После введения хозрасчета возник вопрос, откуда брать крупные суммы, которые должны обращаться внутри предприятия. Чтобы не тормозить обмен услугами, задействовали безналичный расчет в форме чековых книжек. "У нас каждый начальник подразделения ходил с такой книжкой в кармане", — вспоминает Леонид Седов. Но чеки оказались трудоемкой формой расчетов, и в 1995 г. на птицефабрике установили локальную компьютерную сеть. Сейчас все данные хранятся на электронных носителях.

Если какое-либо подразделение нуждается в инвестициях, его руководитель составляет свой бизнес-план, после анализа которого подразделению выделяются необходимые средства, но не безвозвратно, а в виде беспроцентной ссуды. Сейчас у каждого сотрудника есть индивидуальный лицевой счет, чтобы можно было оценивать результаты его работы и выплачивать заработанное. А представители некоторых профессий (водители, трактористы и пр.) работают как индивидуальные предприниматели. В расходной части у водителя перечислено все: бензин, солярка, запчасти, стоянка, техническое обслуживание или ремонт — за все он платит из своего дохода. До 37,5% от оставшейся прибыли он забирает себе и поэтому заинтересован в прибыльности своей работы. "Доходило до курьезов, — вспоминает Леонид Седов. — Бывало, шофер отказывался ставить машину на теплую стоянку, так как за эту услугу приходится платить. Запуск холодного двигателя, по его расчетам, обходился дешевле, а собственный зад он, видите ли, предпочитал и поморозить".

2 яйца и 480 пенсионеров

"Мы обязательно сохраним все добрые традиции, заложенные Леонидом Константиновичем, — обещает Артур Холдоенко, — систему внутреннего предпринимательства, жесткую дисциплину"... "А вы способны уволить человека за мелкую кражу, как Седов?" — интересуюсь я.

Оказалось, способен! Уже в то время, когда Артур Михайлович занимал должность исполнительного директора фабрики, отсюда уволили не только молодого рабочего за кражу 5 яиц, рыночная стоимость которых не превышала 15 руб., но и пожилую женщину с заслугами, которая попыталась вынести с фабрики в бюстгальтере всего 2 яйца.

"Конечно, 2 яйца — это пустяк. Мне было жалко увольнять эту женщину, — объясняет г-н Холдоенко. — Но тут дело в принципе: если на фабрике красть нельзя, то, значит, нельзя никому и ничего".

"А как же традиции "недобрые"? — провоцирую я нового сеймовского директора на неодобрение действий предшественника. — На предприятии заработная плата выше среднерыночной, не сокращается избыточный персонал, проводится развитая социальная политика. Ведь это пагубно влияет на эффективность бизнеса?" Первый ответ, который пришел собеседнику в голову, звучал так: "Конечно, мы могли бы хоть с 1 января выгнать на улицу 300 человек из 1660 работающих на фабрике без всякого урона для бизнеса. А если постараться, то можно высвободить и треть коллектива. Но Леонид Константинович считает, что нельзя оставлять людей без работы. Он любит повторять, что ходит по поселку один и не боится удара палкой из-за угла. А потому мы постепенно загружаем недозанятых сотрудников, расширяя бизнес".

Затем г-н Холдоенко начал подыскивать рациональные аргументы в пользу такой социальной политики. Люди чувствуют свою защищенность, строят долговременные жизненные планы, что благотворно влияет на производительность их труда. Предприятие тратит немалые средства на финансирование социальной сферы в Сейме и Володарске (только на дотации дет­скому саду ежемесячно направляется 170 тыс. руб.), но уже подмечено, что в результате этого молодые работники — дети сотрудников предприятия, смышленее и образованнее своих сверстников. "У нас имеются 480 неработающих пенсионеров, которым мы ежемесячно выдаем одну ячейку яиц, 3 курицы и 3 литра молока, а к каждому празднику — чеки на 150 руб., на которые они могут купить в магазине, что хотят, — рассказывает Артур Холдоенко. — С точки зрения бизнеса, выгоднее было бы закупить на эти деньги оборудование. Молодые работники нередко говорят, что лучше бы вместо помощи пенсионерам на предприятии увеличили заработную плату. Люди в возрасте с этим категорически не согласны. Они думают о соб­ственной старости, ценят поддержку, а значит, больше дорожат своим рабочим местом и будут трудиться продуктивно до последнего".

НАССР как козырь

"Что вы будете делать, если ваш преемник ошибется?" — поинтересовался я у Леонида Седова. "Во-первых, право на ошибку в бизнесе имеет каждый, — ответил он. — Во-вторых, полномочия генерального директора в нашей компании сильно ограничены в пользу совета директоров. Соответствующие изменения в Устав акционерного общества были внесены еще несколько лет назад на случай недружественного захвата компании. Теперь они оказались весьма кстати, поскольку Артур не может принять серьезных решений, не посоветовавшись с членами совета. А в-третьих, я ведь не только присматривался к зятю, но и обучал его".

Обучение проводилось в течение года после назначения главного ветеринарного врача Артура Холдоенко исполнительным директором ОАО "Агрофирма "Птицефабрика Сеймовская". Изначально новому исполнительному директору были переданы весьма немногие новые полномочия. Какое-то непродолжительное время он, по сути, продолжал руководить лишь ветеринарной службой птицефабрики, постепенно передавая дела своему бывшему заместителю. Затем в подчинение ему были переданы все главные специалисты, не имевшие статуса заместителей генерального директора. "Это было сделано для того, чтобы не нанести заместителям директора психологической травмы: только что я был рангом ниже их и вдруг стал выше, да еще и в моем возрасте", — пояснил г-н Холдоенко. В течение этого года молодому руководителю очень много времени пришлось провести в кабинете Седова, где генеральный директор объяснял ему нюансы управления той или иной сферой жизнедеятельности предприятия, прежде чем передать в ведение преемника блок за блоком: производство, финансы, сбыт, снабжение... Все вопросы, выносимые на совет директоров, сначала тщательно проговаривались ими вдвоем.

"А как давно вы поняли, что Седов избрал вас на роль преемника?" — поинтересовался я у Холдоенко. "22 сентября 2004 г., когда меня назначили исполнительным директором, — ответил он без запинки. — До этого не было даже и намеков. Конечно, раньше я задумывался о том, что лет через 10–15, когда Леонид Константинович уйдет на пенсию, мое положение на предприятии может измениться. Но чтобы я стал генеральным директором... Ведь у него есть сын и дочь..."

На самом деле решение было принято Леонидом Седовым примерно за год до того, как об этом узнал Артур Холдоенко. В 2003 г., когда Седов послал зятя изучать новейшую европейскую систему качества НАССР в Италию, он преследовал сразу несколько целей. Во-первых, самоценным было внедрение новой системы качества на предприятии. Во-вторых, появилась возможность проверки Артура Холдоенко в роли наставника: он должен был передать топ-менеджерам компании полученные в Европе знания. И, наконец, в-третьих, именно с его именем на предприятии должны были связывать очередной технологический и рыночный прорыв.

"Неужели внедрение новой системы качества для птицефабрики действительно важно?" — поинтересовался я у Артура Холдоенко. "Конечно! — удивился он вопросу. — Не случайно же в обеспечение качества мы вкладываем очень большие деньги. Ведь благодаря этому не только снижается себестоимость нашей продукции (за счет уменьшения потерь), но и яйцо приобретает совсем иные свойства. У нас есть договор с Институтом питания на проведение мониторинга качества яиц. Они покупают яйца разных фабрик в Москве и регионах России и определяют содержание в них витаминов и микроэлементов, усвояемость белка, другие параметры. И по многим наши яйца отличаются в лучшую сторону в 2–10 раз. К примеру, усвояемость полезных веществ из наших яиц составляет 92–98% в зависимости от сорта, а у яиц других фабрик она находится на уровне 75–80%". Благодаря высокому качеству фабрике удается позиционировать сеймовские яйца как дорогие, и при этом они пользуются устойчивым спросом. Летом прошлого года в связи с эпидемией птичьего гриппа спрос на яйца и мясо птицы в России сократился, соответственно, цены начали снижаться и упали до уровня 2004 г. А стоимость сеймовских яиц, напротив, выросла на 30–35% по отношению к соответствующему периоду прошлого года.

Но и это еще не все плюсы от внедрения новой системы качества. У предприятия появилась возможность выхода на принципиально новые рынки: фабрика готовится к подготовке производства из своих яиц ценного промышленного сырья. Правда, какого, пока держится в секрете.

"Благодаря внедрению системы качества НАССР и году успешной работы в качестве исполнительного директора, — подытожил Леонид Седов, — Артур приобрел столь высокий авторитет в компании, что при выборах генерального директора на собрании акционеров за его кандидатуру было отдано 97% голосов".

И все-таки земля вертится

Артур Михайлович Холдоенко долго и увлеченно рассказывал мне про перспективы компании. Намечены новые подходы к продвижению брэндов яиц "Деревенское" и "Молодильное". На фабрике устанавливается новое немецкое оборудование, благодаря чему себестоимость продукции здесь снизится еще на 10%. Птицефабрика, как уже упоминалось, выходит на новые промышленные рынки. Для сельских хозяйств закупается современная европей­ская техника, в них внедряется французская технология выращивания зерновых.

"И как наши пьющие мужички реагируют на западную технику и французскую технологию?" — интересуюсь я. "Да от особенно пьющих мы уже избавились, — ответил Артур Холдоенко, — народ остался дисциплинированный, смышленый. Жаль только, что и от таких людей придется избавляться. После внедрения современных технологий персонал на селе придется сокращать раз в 10, а другой работы в деревнях нет. Но ничего не поделаешь — бизнес есть бизнес. Другого выхода нет".

В 1992 г., когда Леонид Седов вернулся на разваленную птицефабрику, другого выхода тоже не было... Но за окном иные времена. Пришли другие герои.

Валерий Браун, Деловая неделя

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.