Филиал продвинет бренд

06.02.2007
Просмотров: 1496

Филиальная сеть группы компаний "Инталев" развивалась в двух направлениях: региональном и международном. О продвижении консалтингового продукта на российском и зарубежном рынках рассказывает генеральный директор "Инталев-Поволжье" Серг

Группа компаний "Инталев" занимается консультированием в области стратегического и функционального управления, бюджетирования, проводит диагностику системы управления, разрабатывает и внедряет программные продукты в сфере менеджмента. "Инталев" имеет филиалы в 6 федеральных округах, а также в странах СНГ и Сингапуре. В этом году компания открывает офисы в Лондоне и Пекине.

— Сергей Михайлович, почему компания "Инталев" решила развивать филиальную сеть на территории России? Как происходил этот процесс?

— Дело в том, что изначально мы планировали расширяться посредством партнерских программ. У нас было порядка 90 компаний-партнеров по всей территории России, которые продавали технологические продукты "Инталев". Со временем выстраивать отношения с региональными партнерами оказалось сложно: местные компании хотели продавать наш продукт, но не были заинтересованы в продвижении нашего бренда.

Стратегической целью "Инталев" являлось построение крупной федеральной компании, и решение задачи по увеличению продаж не вело к достижению этой цели. Именно поэтому было решено перестроить политику регионального продвижения и пойти по пути создания филиалов во всех федеральных округах и в бывших республиках Союза. Результат подтвердил ожидания: бренд стал узнаваемым, увеличились обороты компании.

— А от партнерских программ вы отказались?

— Нет. Сейчас у нас работают две программы. Первая — простая, это так называемое бизнес-партнерство: региональные организации могут продавать наши продукты и участвовать в совместных мероприятиях. Вторая — более мощная, структурированная. Она направлена на то, чтобы увеличивать обороты партнерских фирм, развивать и расширять их бизнес.

Партнерские программы, несомненно, имеют право на существование. Большин­ству компаний такое сотрудничество выгодно: используя наши технологии, они развивают свои. К тому же практически все филиалы были построены именно на базе компаний-партнеров, в том числе и "Инталев-Поволжье".

— Очень сложной получается структура: филиальная сеть, компании-партнеры…

— "Инталев" действительно имеет разветвленную структуру. На сегодняшний день в компанию входит множество фирм, разных по форме собственности и юридической структуре. Но тем не менее это единая группа компаний, работающих под одним брендом и принадлежащих одним собственникам. И в этой структурной цепочке важен каждый элемент. Собственно, поэтому у нас даже не существует понятия "центральный офис".

Подобное позиционирование принято давно, еще с тех пор, как питерская фирма "Инталев" открыла свой первый филиал в столице. В то время мы считались единым офисом, находящимся одновременно в двух городах. С помощью современных IT-технологий Питер и Москва были объединены в единое информационное пространство, в компании даже работал один секретарь на два города.

Сейчас, когда региональная сеть расширилась, позиционирование осталось прежним. Единственное, что изменилось, — офисы в федеральных округах стали называться региональными, а у них в свою очередь появились собственные офисы поддержки по округу.

— Кто принимает решение о создании офисов поддержки? Что собой представляют эти структурные подразделения? Каковы их цели и задачи?

— Решение об открытии офисов поддержки принимает непосредственно директор филиала в федеральном округе. Он же финансирует процесс. Санкт-Петербург принципиально не помогает деньгами, и в этом есть своя логика: если филиалу не хватает собственных средств на открытие офисов поддержки, значит, в нем еще не сформирована управленческая команда, не наблюдается высокого уровня продаж, следовательно, о выходе в регионы думать пока рано.

Для чего создаются офисы поддержки? Объясню на примере нашего федерального округа. Характерные особенности Поволжья — наличие мононациональных республик с титульными нациями, системами кланов и тейпов. И как результат, очень сложный механизм работы с органами государственной власти, с крупными компаниями, принадлежащими отдельным кланам. В областях ПФО ситуация не лучше. Они, как и республики, отстаивают свои экономические и геополитические интересы и номинально являются закрытыми. Например, в Пензенской области до сих пор нет МТС. Не пустили! В свою очередь, Нижний Новгород, хотя и является столицей ПФО, лидерской позиции не имеет.

В такой ситуации офисы поддержки становятся своего рода связующим звеном между нашим филиалом и конечным покупателем, помогают быть ближе к клиенту, позволяют общаться на его языке. Поэтому в офисы поддержки мы набираем персонал из представителей титульной нации. Из местных выбираем и управляющего.

— Возникают ли у вас сложности с подбором профессиональных консультантов и управляющего в регионах?

— Профессионалы — это больная тема для любого бизнеса. Но "Инталев" все-таки технологичная компания в отличие от большинства консалтинговых фирм. Если в обычной консалтинговой компании есть звездный консультант, и все вертится вокруг него, то наши консультанты — это рядовые сотрудники, производственники, и не более того. Все люди — звенья единой технологической цепочки. Все одинаково важны и равны. По большому счету, у нас не консультант принимает решение, с кем ему работать, — это определяет секретарь. Он же фактически и управляет консалтинговым бизнесом. Поэтому подбор персонала для нас — формальная процедура. Мы не ищем "звезд". Мы ищем людей, которые могут работать по технологии.

— Как осуществляются контроль и управление филиалами и офисами поддержки?

— Все структурные подразделения компании работают в едином информационном пространстве. Это помогает не только контролировать их деятельность, но и оперативно принимать решения. Например, у нас в офисе стоят четыре сервера, они управляют внутренним информационным пространством нижегородского офиса и офисов поддержки, в каждом из которых установлены дополнительные серверы. Переговоры ведутся через SkypeNet. Также мы пользуемся и своими разработками. Вот, например, корпоративная информационная система для управления бюджетированием. По ней можно отслеживать заявки от филиалов и офисов поддержки, приходящие в оперативном режиме.

Однако информационные технологии не обеспечивают качественного управления на все 100%. Наша работа связана с постоянными перемещениями по России, странам СНГ, и приходится решать проблемы дорожного сообщения. Для нашего филиала этот вопрос стоит особенно остро. Почему многие нижегородские компании предпочитают открывать офисы в близлежащих городах? А вы попробуйте попасть из Нижнего Новгорода в Уфу, в Самару. Как это быстро сделать? Прямого железнодорожного сообщения нет. К примеру, у нас открыты офисы поддержки в Казани и Уфе. До Казани добраться несложно, а вот до Уфы можно доехать на поезде только через Москву, дорога занимает два дня.

Единственный выход — создание собственного транспортного сообщения. Этим мы и занимаемся. В казанском офисе поддержки у нашего филиала есть свой автопарк. Мы приезжаем в Казань и уже оттуда на машинах попадаем в любую точку округа.

— По какому принципу вы выбираете города для открытия офисов поддержки?

— Поскольку объять необъятное невозможно, из городов мы выбираем только самые активные. Сейчас нас интересует Самара. Деловой город, но ввиду близости Москвы сильно интегрированный в столичный бизнес. В Самаре присутствует большое количество московских, западных компаний, и людям по большому счету уже все "приелось". Они хотят, чтобы их чем-нибудь удивили.

К сожалению, большинство других городов не столь активны, и это обстоятельство порождает сложности маркетингового характера. Например, интернет-продвижение, которое в питерском и московском офисах "Инталев" является основным (80% клиентской базы составляют интернет-пользователи), в некоторых городах ПФО не работает. Там интернета практически нет, а где есть (к примеру, изобилует провайдерами Пенза), он безумно дорогой, поскольку существует монополия на каналы связи.

 
Возникают проблемы и с другими каналами продвижения: нет бизнес-порталов, деловых периодических изданий. К примеру, попытка в Ульяновске купить журнал "Секрет фирмы" не увенчалась успехом. Когда мы заехали на почту и спросили, какое количество журналов приходит в город, нам ответили: "Пятьсот штук". Сначала мы даже порадовались — надо же, как быстро раскупают. А потом выяснилось, что возникло недопонимание: город получает всего 500 штук федеральных изданий! В остальных регионах ситуация с деловой периодикой тоже плачевная: где-то выходит по одному крупному изданию, а где-то их нет вообще.

Поэтому, принимая решение открыть офис под­держки, мы, прежде всего, исследуем возможности продвижения нашего продукта в данном регионе. Специалисты по маркетингу посещают всевозможные мероприятия демонстрационного характера с целью показать, кто мы, что предлагаем, а также с намерением понять, востребована ли наша услуга в этом регионе. Подспудно на этих мероприятиях мы изучаем региональный рынок: кто на нем присутствует, каковы потребности компаний, стадии их развития.

— Сергей Михайлович, расскажите о международной филиальной сети "Инталев". Как получилось, что компания вышла на зарубежные рынки? Неужели российские консалтинговые продукты востребованы за границей?

— Несколько лет назад "Инталев" начал осуществлять продажи через интернет, для этого были созданы англоязычные ресурсы. А потом как-то само собой получилось, что компания начала позиционировать себя как международную фирму. Как только мы заявили о своем статусе, появились партнеры за границей, которые стали рассматривать нас как равноправную компанию, работающую на глобальном рынке.

Партнеры оценили продукты "Инталева". Кстати, заслуженно. Наша компания — единственная во всей Восточной Европе и Азии — сертифицировала свое программное обеспечение в США у основоположников методологии Системы Сбалансированных Показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана на соответствие современным технологиям управления. Мы предлагаем дешевый и качественный продукт, который можно выгодно продать. На популярность повлияла и объективная ситуация — спрос на консалтинговые услуги за рубежом существенно выше, чем в нашей стране.

— Открытие филиала за рубежом связано с целым рядом проблем. Прежде всего, с трудностями законодательного характера…

— Действительно. Однако с нашим законодательством проблем возникает гораздо больше. В нем много несуразностей, которые не позволяют выстраивать нормальные экономические отношения с зарубежными партнерами. В частности, для нас актуальным оказался вопрос транспортировки программных продуктов. В нашей стране до сих пор нет адекватного закона, касающегося экспорта информационных программ. Переправлять коробки через границу — задача нетривиальная. Даже компания "1C" эту проблему грамотно пока не решила.

Мы поступаем, как и большинство подобных фирм, — перемещаем отдел производства за границу, там платим налоги, предоставляем рабочие места. Да, это дорого, но, по крайней мере, дешевле, чем сталкиваться с российским экспортным законодательством.

Аутсорсинг сейчас принимает все большие масштабы. В нашей компании практически не осталось российских отделов разработки. Центр разработки систем управления "Навигатор" находится в Белоруссии. Системы финансового управления разрабатывают на Украине. В общем, потихоньку перемещаемся — это типичные реалии глобализации.

Екатерина Акулова

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.