Свобода в рамках коридора

30.03.2007
Просмотров: 1699

Под разработкой стратегии предприниматели нередко понимают выбор единственного пути развития своей компании. Такое долгосрочное планирование практически всегда оказывается неэффективным.

Под разработкой стратегии предприниматели нередко понимают выбор единственного пути развития своей компании. Такое долгосрочное планирование практически всегда оказывается неэффективным. На самом деле стратегия — это вариативность и коридор возможностей. Так считает бизнес-консультант Вячеслав Паршков.

Отказаться во имя цели

— Вячеслав Григорьевич, складывается впечатление, что в консалтинге до сих пор наблюдается путаница: что же такое стратегия и для чего она нужна…

— Путаница происходит прежде всего в головах наших бизнесменов. Когда в 1991 г. я только начал работать в стратегическом консалтинге, все было просто. Предприниматели не знали, что такое стратегия. «Стратегия? — спрашивали они. — А зачем она нужна? Чтобы взять кредит в банке? Да я напишу какое-нибудь обоснование и все». Это был общий уровень бизнеса начала 90-х. А сейчас у руля как крупных, так и небольших компаний стоят люди образованные, владеющие бизнес-терминологией. Предприниматели получают степень MBA, обучаются по Президентской программе, приобретают знания в зарубежных бизнес-школах. Спроси у любого современного бизнесмена, что такое стратегия развития, и он ответит лучше, чем я.

Но если теорию выучили все, то с практическим применением у нас беда. Далеко не все собственники компаний до конца понимают, зачем же нужна стратегия. Для общего порядка, престижа? Для того чтобы выглядеть достойно перед зарубежными партнерами?

Первое, чем озадачивается предприниматель, когда планирует разработать стратегию, — как написать ее красиво. Наверное, в какой-то степени это важно, ведь еще авиаторы утверждали, что красивый самолет хорошо летает. Но когда во главу угла ставится исключительно презентабельность стратегии, становится непонятно, как применять этот набор красивых фраз.

Причиной неразберихи является и многообразие толкований слова «стратегия». На мой взгляд, самое правильное определение — первоначальное. Так, термин «стратегия» — военный. Я как-то заглянул в военную энциклопедию и прочитал: «Стратегия — это мобилизация сил и ресурсов на заранее выбранном участке». К бизнесу это определение вполне применимо. Стратегия в бизнесе — понимание, что нельзя успеть везде, может не хватить ресурсов и сил. Собственник должен осознать: я «давлю» только на этот плацдарм, и в этом случае мне хватает на реализацию задуманного идей, денег, людей, образования, собственного времени. Поэтому стратегия — выбор не того, что надо делать, чтобы добиться результата, а того, от чего придется отказаться во имя поставленной цели.

— Некоторые собственники разочаровываются в долгосрочном планировании. Как вы считаете, с чем может быть связана неэффективность стратегий?

— Стратегия может оказаться неэффективной по разным причинам. Например, в случае, когда предприниматель перенимает стратегию своего конкурента. Если определенное долгосрочное планирование было успешным для одной компании, то это вовсе не значит, что оно окажется таким же успешным и для другой. Всем известно, лучшая стратегия — своя.

Неэффективность долгосрочного планирования также может быть связана и с восприятием стратегии как догмы. Например, сегодня собственник находится в определенной бизнес-ситуации, и ему кажется, что выбранная им стратегия развития правильна. Но проходит какое-то время, на рынке происходят изменения, и стратегия устаревает. Он тратит деньги и разрабатывает новую, опять-таки единственно верную на тот момент. Проходит еще несколько месяцев, рынок продолжает преподносить новые сюрпризы, и «свежая» стратегия снова становится неактуальной. В итоге предприниматель приходит к выводу, что стратегия — это то, о чем говорят академические мужи, а на практике она совершенно не работает.

В чем же ошибка собственника? В том, что он выбрал единственную линию развития своей компании и не подготовил пути для маневра. Таким образом, выбор стратегии — это выбор некоего коридора. За его рамки выходить нельзя, но внутри у собственника есть определенная свобода действий. На мой взгляд, только при таком понимании долгосрочного планирования предприниматель может не менять стратегию довольно долго и эффективно развиваться в рамках выбранного коридора.

От базовой стратегии к бизнес-плану

— С чего вы начинаете разработку стратегии?

— Работа над стратегией всегда начинается с диагностики, с уточнения рыночной позиции компании. Каждый предприниматель должен определить, каким бизнесом он занимается и для кого производит свой продукт, то есть разобраться с базовой стратегией. На самом деле базовых стратегий всего две. Первая — это стратегия «я — лидер по издержкам». Суть ее заключается в следующем: бизнесмен производит добротный продукт без излишеств по приемлемой цене. Вторая стратегия — «сфокусированная дифференциация»: предприниматель производит продукт, удовлетворяющий спрос самого изощренного покупателя, и продает его на тех рынках, где за эксклюзив будут платить.

Посмотрите на российский рынок автопрома. Наиболее успешно сегодня на нем развиваются компании, четко определившие свою базовую стратегию. По статистике, более 40% наших соотечественников готовы приобрести автомобиль стоимостью до $10 тыс., и на рынке появляется все больше недорогих иномарок. Базовой стратегии лидера по издержкам планирует следовать даже Nissan, заявивший о намерении выпускать для россиян автомобиль по цене $6-7 тыс. Но в той же автомобильной промышленности хорошо живется компании Ferrari, продукция которой стоит баснословных денег. Ferrari следует стратегии сфокусированной дифференциации — любой каприз за ваши деньги, но при этом оценивает, есть ли такие покупатели.
Рынок автопрома — далеко не единственный пример. Определить базовую стратегию должен каждый собственник, независимо от того, на каком рынке он работает, что производит и каков масштаб его бизнеса. Например, если у вас маленькая пекарня, то вы тоже будете стоять перед выбором базовой стратегии: я делаю лучшие круассаны в городе и продаю их по цене, в 2-3 раза превышающей себестоимость (при этом постоянно развиваю технологии и нанимаю на работу самых лучших технологов), либо я пеку обычные недорогие булочки для всех.

После того, как определена рыночная позиция, выбрана базовая стратегия, начинается разработка миссии компании, генеральных и стратегических целей. На этом этапе важно учесть два момента: обозначить собственную компетенцию и оценить риски стратегического планирования.

Что значит определить собственную компетенцию? Фактически это означает, что предприниматель должен понять, что он делает лучше всех. Приведу пример опять-таки с рынка автопрома. На Ижевском автомобильном заводе не умеют делать двигатели, и подвески не их конек. Оценив сильные и слабые стороны производства, руководство завода приняло решение закупать двигатели и подвески. Себе же завод оставил лишь те компетенции, которые оказались по плечу: изготовление кузова, сборка и окраска.

Что касается оценки рисков, то это тоже очень важная процедура. В 1995 г. я работал с клиентами, которые хотели построить в Сормовском районе фешенебельный магазин. Учитывая, что этот район в то время был самым депрессивным в городе (не работали заводы, люди были озлоблены), идея казалась просто сумасшедшей. Но конфликта удалось избежать. Мы оборудовали магазин с учетом вкусов состоятельных клиентов и оформили помещение для того времени по-настоящему шикарно: установили аквариумы, светотехнику. А чтобы нас не считали буржуями, разработали программу для простого народа: устраивали разные конкурсы, дарили подарки. Небогатые люди ходили в магазин как на экскурсию и в то же время не считали себя бедняками.

— Какие мероприятия проводятся, когда стратегические цели определены?

— Следующий этап — техническая работа по постановке стратегического планирования и оптимизация структуры компании. На этом этапе определяются четкие сроки реализации целей, обозначаются конкретные пути их достижения, назначаются ответственные за проведение мероприятий. Подспудно пересматривается организационная структура компании.

Нередко разработка стратегии влечет за собой кадровые перестановки, скажем, повышение статусности IT-директора, если компания хочет добиться высот в технологическом плане. Кроме того, пересматриваются вопросы мотивации персонала, так как на достижение поставленных целей людей приходится мотивировать чем-то иным.

Наконец, заключительным этапом работы над стратегией является написание бизнес-плана, который фактически является руководством к действию.

Лекарство от кризиса

— Чаще всего собственники задумываются о стратегии, когда их компания находится в кризисном положении. Приходилось ли вам работать с такими организациями, и можно ли с помощью стратегии выйти из кризиса?

— Я не люблю работать с кризисными предприятиями, но если вижу, что собственник адекватен, что моя помощь в данном случае может быть эффективной, то берусь. Так, в конце 90-х я работал с дзержинским предприятием «Корунд», которое переживало не лучшие времена. Разрабатывать стратегический план я взялся только потому, что к управлению компанией пришел человек, который понимал, для чего нужна стратегия. Проделанная работа оказалась очень масштабной. На предприятии были закрыты производства, давно не приносившие прибыль, появились новые направления.
Тогда родилась идея использовать отшлифованные корунды в бижутерии.

родвинуть такую продукцию в то время можно было только через крупнейшую ювелирную выставку в Патайе, стоимость участия в которой составляла около $15 тыс. Мы прикинули, как выкроить эту сумму из бюджета, выделили деньги, съездили на выставку и заключили выгодные договора. Другой головной болью оказались цианиды, на предприятии существовала проблема их сбыта. Мы выяснили, что в больших объемах цианиды нужны в золотодобывающей промышленности. А где находятся крупнейшие золотодобывающие предприятия? В ЮАР. Так был найден рынок сбыта цианидов.

В итоге после проведенных изменений на «Корунде» была ликвидирована 7-месячная задолженность по зарплате, а впоследствии вознаграждение работников выросло почти в два раза. К сожалению, завершить начатую работу мы так и не успели. К управлению пришли москвичи (60% акций предприятия ранее находилось в федеральной собственности), и развитие застопорилось. Тем не менее, два сбытовых направления, которые мы открыли и развили, работают до сих пор.

— Получается, что стратегия — это универсальное лекарство, которое поможет и кризис преодолеть, и в конкурентной среде выжить…

— На самом деле долгосрочное планирование не панацея. Более того, выбор стратегии — почти всегда риск. Никто не даст собственнику гарантий, что его цели и задачи будут реализованы. Мне часто вспоминается такой случай. Дело было в 1993 г. Ко мне за советом пришла предприимчивая дама, которая вела незатейливый «челночный» бизнес: закупала на фабрике в Иваново платки и продавала их в Нижнем. На платках женщина заработала около 3 млн руб. и планировала с этими деньгами выйти на рынок офисной мебели. Мы с ней стали думать, возможно ли это. Посмотрели на рынок, оценили конкурентов (оказалось, что конкуренция была в сегменте недорогой офисной мебели). В итоге пришли к выводу, что у нас есть два варианта, две возможных стратегии. Первая — выходить на рынок с продуктом, таким же, как у всех, и потом «толкаться локтями». Вторая — рискнуть, купить на имеющиеся деньги комплект самой дорогой офисной мебели, которую только можно найти, и выставить ее на Нижегородской ярмарке.

Мы решили пойти по второму пути. Логика был такова: на ярмарку должна прийти бизнес-элита города, поэтому есть надежда, что эту мебель кто-нибудь купит «за три цены». Риск огромнейший, но расчет оказался верен. Выставка проходила всего три дня, и уже на второй день на комплекте дорогой офисной мебели красовалась вывеска «Продано, заказы принимаются». Так был сделан рывок. Уже потом бизнес моей клиентки пошел в гору, появилась сеть салонов, а стратегия осталась прежней — продажа офисной мебели премиум-класса. Я вспоминаю этот случай как пример успешной стратегии, но прекрасно понимаю, что она могла оказаться и провальной, если бы в тот день комплект мебели так и остался непроданным.

Вячеслав Паршков — специалист в области технологий управления, включая стратегическое планирование, управление персоналом, маркетинг и PR. Руководитель консалтинговой группы P&P, генеральный директор консалтинговой фирмы НПП «ТРЭК». Регулярно проводит учебно-практические семинары по вопросам стратегического менеджмента, маркетинга, управления персоналом и PR. За годы практической деятельности им выполнено более 50 успешных комплексных проектов по оптимизации деятельности предприятий. В числе клиентов группы P&P крупнейшие предприятия Нижегородской области: ОАО «ГАЗ», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «Павловский автобус» и др.

Екатерина Акулова

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.