Без маркетинга нет развития

11.04.2007
Просмотров: 2422

Управляющий нижегородским филиалом компании «Беталинк» в прошлом успел поработать директором по развитию в двух совершенно разных сферах: в банковском секторе и в компании по продаже сотовых телефонов.

О развитии и маркетинге Валерий Звездин знает не понаслышке. Управляющий нижегородским филиалом компании «Беталинк» в прошлом успел поработать директором по развитию в двух совершенно разных сферах: в банковском секторе и в компании по продаже сотовых телефонов.

- Валерий, расскажите о своем первом опыте работы в должности директора по развитию. Каким был ваш функционал, как он менялся?

- Первоначально должность директора по развитию я занимал в нижегородской розничной сети по продаже сотовых телефонов «Раш». В компанию я пришел стажером и вырос до начальника розницы. Со временем розничное направление раскололось: собственно розница (закупки, продажи) перешли в ведение другого человека, а развитие осталось в моей компетенции.

Первой задачей на новой позиции был запуск пилотного проекта - организация работы офиса на пересечении улиц Пискунова и Алексеевской. На тот момент в круг моих обязанностей входило решение всех технических аспектов, связанных с открытием, - от согласования по вопросу долгосрочной аренды до подбора и обучения персонала в новый офис. После успешного завершения этого проекта (салон был открыт точно в срок) мне доверили типичные для директора по развитию компетенции: определение места строительства или аренды офиса (выгодность местоположения, оценка перспективности с точки зрения потока людей), переговоры с арендодателями, заключение договоров, контроль за строительными и отделочными работами. Постепенно функции по подбору и обучению персонала отошли к другим сотрудникам, но в мои обязанности перешло руководство хозяйственной и IT-службами, то есть я занимался, помимо прочего, еще и техническим оснащением офиса.

Трансформация функционала проходила естественным путем. Собственники изначально не прописывали четких компетенций по моей позиции и в последующем не занимались уточнением обязанностей директора по развитию. Получалось, что большинство функций доверяли мне просто потому, что ими некому было заниматься.

- Кто был инициатором выделения должности директора по развитию в самостоятельную позицию, и что это дало компании?

- Предложение о создании отдельной позиции поступило от коммерческого директора. Но разграничение функционала было закономерным явлением. Когда компания разрослась до 16 салонов, стало понятно, что контролировать 120 сотрудников и при этом еще заниматься развитием новых точек продаж одному человеку практически невозможно. Выделение должности директора по развитию собственники оценили положительно. Во-первых, это повлияло на становление организационной структуры компании, во-вторых, повысилась эффективность работы организации в целом.

- А к службе маркетинга вы имели отношение?

- На самом деле, как таковой маркетинговой службы в компании не существовало. Продвижением занимался один человек, но его должность даже не была связана с маркетингом. Лично я к продвижению прямого отношения не имел, но со специалистом, которому был отведен соответствующий функционал, мы очень тесно сотрудничали: вместе выезжали на предполагаемое место для строительства или аренды офиса, оценивали перспективы развития салона, - в общем, постоянно координировали наши действия.

- Покинув компанию «Раш», вы занимались развитием в нижегородском филиале Альфа-Банка. Отличался ли функционал на двух одинаковых позициях в разных сферах бизнеса?

- В Альфа-Банке я занимал не совсем директорскую должность, она формулировалась так: менеджер по развитию физического присутствия. В этом собственно и было главное отличие. Если, будучи директором по развитию в локальной компании, я мог самостоятельно принимать решения относительно выбора места для строительства салонов, их оформления и оснащения, то в банковской структуре мой функционал заканчивался на предоставлении информации в головной офис. Конечное решение: строить в предлагаемом месте или нет, принимала Москва. В остальном функции были практически одинаковые. Я также подыскивал участки для офисов, контролировал этапы строительства, отделки (московскому руководству еженедельно отсылались отчеты о продвижении работы).

Стоит отметить и еще одно различие: в длительности контроля за уже работающим офисом. Если в компании «Раш» я отвечал за торговую точку на протяжении всего периода ее работы, то в Альфа-Банке я контролировал офис ровно месяц с момента его открытия. После этого срока задачи по развитию нового офиса с меня снимались.

- В чем были отличия в системе подчинения?

- В компании «Раш» все было просто: я подчинялся непосредственно собственникам. В Альфа-Банке, как и в любой федеральной организации, была очень разветвленная система подчинения. Вся страна поделена на сектора, и у каждого свой куратор (все кураторы осуществляли руководство из Москвы). Я подчинялся одному из них, а тот в свою очередь отвечал перед вице-президентом банка.

- Можете отметить плюсы и минусы руководства сектором развития в локальной компании и в федеральной организации?

- В компании «Раш» скорость, проходимость информации была очень высокой. Я мог оперативно передавать собственникам требования арендодателя, и руководство также оперативно решало все вопросы. С москвичами цепочка согласования затягивалась. Кроме того, аренда недвижимости вызывала у руководства банка массу недоумений. Например, им было непонятно, почему я предлагаю открыть офис именно на этом участке, а не на каком-то другом. Нижегородцу такие вещи объяснить легко - он знает, что этот «пятачок» исторически считается многолюдным. Москвичам свой выбор надо было обосновывать и доказывать. Но с доказательствами, случалось, выходили казусы, не зависящие от меня. Например, приезжает куратор из Москвы, я везу его на предполагаемое место строительства офиса, но именно в этот день и в это время пешеходный поток ослабевает.

При всех шероховатостях по вопросу согласования у Москвы не было проблем с финансированием проектов. Если с участком под офис все же определялись, то оставшаяся работа оперативно доводилась до конца. Облегчало работу и то, что в Москве были свои стандарты оформления офиса, так называемые стандарты качества: руководство решало, как должен внешне и внутренне выглядеть офис (какими обоями оклеить стены, какой плиткой выложить пол и т.д.). В местных компаниях вопросам фирменной отделки уделяют не так много внимания. Тем не менее, единство в оформлении офисов способствует формированию имиджа организации, влияет на узнаваемость бренда.

- Как происходило взаимодействие с маркетинговым блоком в Альфа-Банке?

- К продвижению я вообще не имел никакого отношения. Маркетинговая служба в банке одна - в центральном офисе. Оттуда шли все требования относительно продвижения - и рекламная политика, и оформление офиса. Из Москвы в регион даже высылались материалы: различные хромированные подставки, держатели, стойки, вывески.

- Как вы считаете, следует ли объединять должности директора по развитию и директора по маркетингу или целесообразно разводить эти две позиции?

- Директор по развитию и директор по маркетингу всегда пересекаются в компании. Без маркетинга не может быть нормального развития, и наоборот. Что касается совмещения должностей, то, на мой взгляд, это зависит только от размеров компании. Если организация планирует открыть пять салонов в одном городе, то объединение должности вполне резонно - объем работы у руководителя небольшой. Если же мы говорим о федеральных сетях, которые ежегодно открывают по 20-30 салонов, то совмещение там физически невозможно. Слишком велика сфера контроля.

Екатерина Акулова

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.