Как ударить по издержкам

28.02.2008
Просмотров: 1518

Руководители нижегородских компаний сегодня ясно понимают, что на сокращении затрат и «затягивании поясов» можно неплохо сэкономить, однако их действия далеко не всегда приводят к желаемому результату.

Руководители нижегородских компаний сегодня ясно понимают, что на сокращении затрат и «затягивании поясов» можно неплохо сэкономить, однако их действия далеко не всегда приводят к желаемому результату. «Бороться с издержками нужно не точечным ударом, а системно - через изменение бизнес-процессов предприятия и всей его оргструктуры», - уверен руководитель консалтинговой группы P&P Вячеслав Паршков.
 
- Вячеслав Григорьевич, насколько активно нижегородские производственные компании ведут сокращение издержек, и что их побудило встать на этот путь?
- Среди крупных предприятий за издержки взялись почти все, однако, на мой взгляд, только треть из них получает реальные результаты. Внимание к сокращению затрат обусловлено тем, что за последние годы на многих заводах и в производственных компаниях сменился менеджмент, а часто и сами владельцы. Но поскольку большинство промышленных предприятий региона возникли в период с 1930 г. по 1955 г., они отчасти сохранили ту логику производства, которая сформировалась при плановой экономике.
Главный изъян заключался в объемах складских запасов - их избыточное наличие считалось при плановой экономике чем-то само собой разумеющимся. Привычка заполнять склады сохранилась и в постперестроечное время, поэтому сегодня усилия предприятий по снижению издержек направлены в первую очередь на снижение запаса товарно-материальных ценностей. К примеру, когда один из крупных нижегородских заводов начал бороться с издержками, он на 3 месяца практически полностью прекратил закупку материалов и комплектующих. И предприятие не остановилось, оно по-прежнему продолжало выпускать продукцию в запланированных объемах.
- Вы сказали, что результатов добиваются не все. Почему?
- Да, во многих случаях снижение происходит крайне медленно и неэффективно. Как правило, сокращение издержек начинается так: руководители, съездив на семинар или посетив зарубежное предприятие, вдруг понимают, что с избыточными складскими запасами надо бороться. Издается приказ, определяется неснижаемый лимит, при превышении которого предусматриваются жесткие санкции. Но эта система действенна только тогда, когда правильно выстроена организационная структура предприятия, и все его подразделения работают как часы (в этом случае эффективные российские предприятия добиваются снижения материалов и комплектующих на складе до недельного запаса, а, например, японские автоконцерны выдерживают лимит на уровне суточного).
Ведь как должен функционировать завод при достижении неснижаемого лимита? Производственный цех выработал дневной запас, а отдел снабжения в тот же день его восстановил. Однако, как это часто бывает, снабженцы по каким-то причинам не могут вовремя восстановить запас. Проходит еще 5 дней, неснижаемый лимит критически уменьшается, создается угроза остановки производства. И в этот момент начинается возврат назад: руководство в виде исключения разрешает привезти больше утвержденного лимита, а после нескольких подобных случаев все возвращается на круги своя.
Ошибка руководителей заключается не в том, что они не видят необходимости снижать издержки, а в том, что не понимают: процесс даст реальный результат только тогда, когда организационная структура предприятия будет к нему подготовлена, когда снизу доверху будет выстроен регулярный менеджмент, когда компания станет полностью управляемой. На мой взгляд, наши крупные предприятия пропустили один важный момент. Разработав стратегию (верхний слой) и создав мотивацию для персонала (нижний слой), они упустили из вида «организационную» середину.
- Средним и малым компаниям тоже свойственны такие ошибки?
- Отчасти да. Эти молодые предприятия, либо отсоединившиеся от крупных заводов, либо создаваемые с нуля, появлялись в новых экономических условиях. Они с самого начала обзаводились новым оборудованием, рассчитанным на низкие издержки, а излишки товарно-материальных запасов у них были очень малы (не имея больших оборотных средств, предприятия не могли закупать материалы впрок) и только сейчас восстанавливаются до нужных лимитов. Средние и малые производственные компании решают иную проблему, которая особенно характерна для тех, кто работает в секторе В2В и производит продукцию, потребляемую другими предприятиями. По моим наблюдениям, их ошибки находятся в нижнем, «мотивационном» слое - стоимость труда некоторых категорий сотрудников (например, в отделах продаж или реализации) бывает слишком переоценена, а издержки компания несет именно из-за неверной системы оплаты труда.
На этапе становления бизнеса руководитель привлекал энергичных и талантливых продавцов высокой зарплатой, а поскольку лишних денежных средств у компании не было, применялась сдельная оплата труда. Но во что превратилась эта ситуация через 5-7 лет? Компания создала клиентскую базу, снабжает продукцией крупных потребителей, которые довольно консервативны и не часто меняют поставщиков, менеджеры по продажам фактически превратились в оформителей договоров и работают на налаженных связях, а зарплату получают как и раньше - в виде процентов от сделок.
В секторе В2В нередки случаи, когда заплаты таких сотрудников достигают 100 тыс. руб., что само по себе было бы и неплохо, если бы менеджер по-прежнему каждый месяц приводил 15-20 новых клиентов. Но когда прирост составляет одно предприятие в неделю, и основная работа заключается в обслуживании старых клиентов, сотрудник превращается в менеджера, принимающего заказы по телефону, а такой труд, несомненно, стоит дешевле.
Руководители зачастую понимают, что вклад в общее дело некоторых специалистов переоценен, но оставляют все как есть по психологическим причинам. С одной стороны, у них появляется опасение - «попробуй, ущеми интересы этого менеджера, за ним такие предприятия стоят», с другой стороны, они благодарны, «ведь он же когда-то мне этих клиентов привел». И руководители мирятся с тем, что назначили своим сотрудникам пожизненную пенсию за их прошлые заслуги.
- Каков же выход из ситуации?
- Рецепт здесь тот же: изменился этап развития компании или окружающая среда, или ситуация на рынке - нужно корректировать организационную структуру, а следом за ней систему оплаты труда. Раньше менеджер по продажам был «фирмой в фирме» - отслеживал рынок, рекламировал свою компанию, а теперь структура организации изменилась: на предприятии появился отдел рекламы, маркетологи, PR-специалисты. То есть компания на других участках сделала все для того, чтобы ее знали и к ней шли новые клиенты. Бизнес-цепочка изменилась. Но если возникла структура продвижения, потом должна появиться информационно-диспетчерская служба, куда обращаются клиенты, привлеченные за деньги компании, а менеджер должен лишь зафиксировать эти обращения и проявить весь свой талант «продавца» клиентской организации, чтобы у потребителя еще более укрепилась мысль о правильном выборе. Иными словами, вознаграждение за то, что у компании появился клиент, должно распределяться между всеми подразделениями, задействованными в его привлечении.
На этом этапе сдельная оплата труда вообще становится вредной. На мой взгляд, здесь нужно переходить к комбинированной системе, предусматривающей гарантированную часть (ее можно рассматривать как плату за ранее приобретенные знания, квалификацию, опыт, то есть за потенциал) и переменную - «плату за результат», которую лучше выражать не в процентах от выручки, а в виде премии.
- В чем еще может быть резерв экономии для производственных компаний?
- Изъяны определить нетрудно: возьмите бухгалтерский баланс и штатное расписание предприятия - и наиболее затратные статьи сразу обратят на себя внимание. Одним из самых распространенных резервов экономии по-прежнему является избыточная численность сотрудников (это особенно характерно для компаний с историей). К примеру, однажды я работал с предприятием, у которого при общей численности штата в 5 тыс. человек в бухгалтерии работало около 80 сотрудников. И это при внедренной автоматизированной системе «1С»! Но в ситуации, когда в подразделении трудится 80 человек, а достаточно 15-ти, возникают не только прямые издержки (лишние люди, низкая производительность труда), но и косвенные. Люди, которым в большинстве случаев стыдно ничего не делать, начинают сами себе придумывать задания. Так возникают ненужные формуляры, которые потом официально утверждаются, распространяются по всему предприятию, и персоналу на производстве кроме своих прямых обязанностей приходится ежедневно заполнять несколько лишних форм, придуманных где-то наверху от скуки.
- В компаниях, ведущих офисную деятельность, основная статья затрат та же - персонал. В чем же «офисная» специфика сокращения издержек?
- В фирмах, предоставляющих различные услуги (юридические, консалтинговые компании, рекламные агентства, дизайн-студии и др.), оплата труда вполне может занимать большую часть затрат и достигать в них 60%. Для таких видов деятельности эти цифры не являются критичными, они просто отражают высокую плату за высокий «потенциал». Издержки в офисах скрываются в другом - в неэффективной трате рабочего времени сотрудниками.
- Насколько успешно можно с этим бороться?
- Достичь успеха на этом пути, разумеется, можно, но руководители подходят к сокращению издержек поверхностно. Чаще всего владелец или генеральный директор офисной компании начинает экономить следующим образом: заводит журнал, где каждый сотрудник должен отметить время прихода на работу и ухода с нее, ограничивает объем интернет-трафика, устанавливает лимиты на сотовую связь и потребление канцелярских принадлежностей (в первую очередь, бумаги). Им кажется, что данные меры помогут существенно сэкономить, однако у этих действий будет побочный результат. В частности, «урезав» интернет, руководитель одновременно ограничит и возможности сотрудников качественно выполнять свою работу.
С сотовой связью проще - можно установить корпоративный лимит, сверх которого работник платит сам. А вот чтобы сотрудники в рабочее время не играли на компьютере в преферанс и не бродили по сайтам, придется, как и в двух первых случаях, перестраивать бизнес-процессы. После определения стоимости специалиста и индикаторов, по которым можно оценивать результативность его работы, появится возможность управлять производительностью труда. Если руководитель выдает специалисту напряженное плановое задание на день, неделю или месяц, которое соответствует его потенциалу (и стоимости), то сотруднику просто некогда будет заниматься посторонними делами. Если же работник «гулял» в интернете и истратил корпоративный ресурс, значит, он не выполнит задание. А дальше система оплаты труда сработает сама: сотрудник перерасходовал 500 Мбайт, работодатель понес на этом потери, но и компания недоплатит за невыполненное задание. Как правило, в следующем месяце такой сотрудник сам себя ограничит в расходовании интернет-ресурса - ведь обидно, когда сосед по рабочему столу получил зарплату в 2,5 раза больше!
- То есть оценка по результату будет эффективнее контроля за рабочим процессом?
- Разумеется. Системы-контролеры никогда не работают. Самый верный способ удержать персонал от перерасходования ресурсов компании - заполнить бизнес-процесс реальной работой и давать сотрудникам задания, соответствующие их потенциалу.
Назначив большой оклад специалисту, работодатель вправе ожидать от него, что потенциал работника будет подтвержден высокой производительностью труда. Но когда работник, получив задание, не справляется с ним, значит, его производительность труда соответствует более низкому потенциалу и более скромной оплате.
Приведу еще один случай, иллюстрирующий, как оценка по результату поможет избежать лишних затрат. При приеме на работу, допустим, на должность оператора ПК соискатели обычно заявляют о необыкновенной скорости печати и демонстрируют различные сертификаты. Но спустя несколько месяцев после начала работы они заводят разговор о повышении зарплаты, поскольку очень загружены и ежедневно совершают трудовой подвиг. В таких случаях действенным оказывается простой подсчет: при заявленной на собеседовании скорости в 230 печатных знаков в минуту сотрудница должна выдавать за рабочий день 70-80 страниц текста, напечатанного без единой ошибки. Неужели она это делает? Как правило, после сравнения реальных результатов и запрашиваемой зарплаты притязания тут же снимаются.
- Как измерить экономический эффект от изменений?
- Что касается товарно-материальных запасов, здесь достаточно сравнить стоимость материалов, лежащих на складе до и после изменений. Эффект от сокращения затрат, связанных с прямой переплатой или неотработанной зарплатой, оценивается по такому интегральному показателю как норма выработки на одного работника. Если 1 руб., потраченный на оплату труда, раньше приносил 6 руб. дохода, а сейчас приносит более 14 руб. - это и будет свидетельством реального сокращения издержек и увеличения доходности (при этом никогда не стоит нарушать главный экономический принцип: рост оплаты труда не должен опережать роста его производительности). Если же положительной динамики не прослеживается, значит, где-то сидят люди, которые не отрабатывают свою заработную плату и тем самым наносят двойной вред предприятию. Во-первых, компания им по-прежнему переплачивает, а во-вторых, они демотивируют хорошо работающих коллег.
 
Досье
Вячеслав Паршков специализируется на вопросах организации деятельности и эффективного управления предприятиями на основе концепции менеджмента «управление по результатам». За годы практической деятельности им выполнено более 50 успешных комплексных проектов по оптимизации деятельности предприятий.
Услугами группы P&P воспользовались более 100 предприятий Нижегородской области. Среди них как крупные промышленные компании (ОАО «Корунд», ОАО «Павловский автобус», Группа «Агат» и др.), так и предприятия среднего и малого бизнеса.

Галина Зайцева

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.