Вложить, а потом экономить

28.02.2008
Просмотров: 1971

Борьбу с издержками в ОАО «Нижполиграф» ведут ради повышения производительности труда. Но чтобы достигнуть поставленной цели, предприятию приходится применять как непопулярные меры по сокращению персонала, так и дорогостоящие.

Борьбу с издержками в ОАО «Нижполиграф» ведут ради повышения производительности труда. Но чтобы достигнуть поставленной цели, предприятию приходится применять как непопулярные меры по сокращению персонала, так и дорогостоящие - по модернизации производства.

Дмитрий Новиков, исполнительный директор ОАО «Нижполиграф»

- Дмитрий Владимирович, когда на предприятии начался процесс сокращения издержек, и что вы определили «узкими местами» производства?
- Работу по снижению затрат, на мой взгляд, можно вести бесконечно: у нас она началась более 6 лет назад и продолжается до сих пор. Основной, самой большой и очевидной статьей затрат на нашем предприятии является фонд оплаты труда. Мы стремимся сохранять его объемы, но при этом делать так, чтобы зарплата сотрудников увеличивалась. Этого можно добиться только за счет сокращения персонала, автоматизации производства и, как следствие, увеличения производительности труда.
- Как изменилась численность вашего персонала?
- За 2 года мы сократили штат с 780 человек до 600, и объем производства не уменьшился - типография как выпускала 1,5 млн книг в месяц, так и продолжает выпускать. Сокращение происходило в двух направлениях. Во-первых, часть второстепенных видов деятельности мы передали на аутсорсинг. В свое время так произошло с юридическим отделом и охраной, а сейчас мы практически полностью отдали работу по содержанию и уборке помещений двум клининговым компаниям. Главный результат, который мы от этого получили, оказался не столько в финансовой, сколько в организационной плоскости - сокращение непрофильной деятельности позволило нам сосредоточиться на основной.
Во-вторых, высвобождение работников шло на производстве, что было напрямую связано с закупкой нового оборудования. В частности, два года назад типография начала переходить на технологию прямого экспонирования пластин (раньше подготовка офсетной пластины к печати проходила в несколько этапов, а сейчас компьютер сразу переносит на нее изображение). Три таких машины полностью заменили участок ручного монтажа, хотя переход на новую технологию дался нелегко: люди, которые до этого выполняли множество ручных операций, должны были проявить совершенно другие навыки работы, и часть из них (особенно работники пожилого возраста) не смогла адаптироваться к автоматизированному оборудованию.
Другой пример - установка новой книжной линии, позволившая сократить число обслуживающего персонала с 15 до 5 человек. Время, которое требовалось для переналадки линии при переходе на другой вид продукции, уменьшилось в 2-3 раза, что также сказалось на производительности труда.
Конечно, процесс сокращения очень болезнен для работников, но это вынужденная мера. Если бы мы не проводили комплекс мер по сокращению издержек, то не смогли бы столь существенно поднять заработную плату сотрудникам - в 2007 г. ее рост составил около 30%.
- Высвобождение работников происходит только в связи с автоматизацией?
- Нет, к сокращениям приводит и реорганизация производства. Мы часто экспериментируем со структурой предприятия, в результате при объединении цехов и перераспределении функций между подразделениями высвобождаются трудовые ресурсы. В новых структурах они оказываются ненужными. Например, в типографии был подготовительный и переплетный цеха, в каждом из которых работало по 5 мастеров и небольшой административный штат. Когда мы объединили эти подразделения, находящиеся на одном участке производственной цепочки, то оказалось, что потребности в 10 мастерах и разросшемся административном штате нет. Мы, конечно, предлагаем высвободившимся сотрудникам альтернативу, но не все на нее соглашаются.
«Нижполиграф» постоянно работает над оптимизацией оргструктуры, и от таких действий мы получаем эффект не только в виде сократившегося штата. Как правило, укрупнение производства уменьшает простои, вызванные техническими или организационными причинами, исчезают нестыковки в работе, а это тоже в конечном счете отражается на финансовом результате. Нестыковки, в частности, случались в работе подготовительного и переплетного цехов: первому технологически было удобнее выполнять обложку по одному заказу, а второму требовалась обложка для другого заказа. Когда два цеха были реорганизованы, нестыковки прекратились, потому что сотрудникам уже пришлось думать о конечной продукции объединенного подразделения.
- А складские запасы представляют для вас проблему?
- В свое время мы долго боролись за их сокращение, так что теперь это не является для нас актуальной проблемой. Программисты предприятия разработали программное обеспечение, с помощью которого мы отслеживаем складские запасы (вплоть до того, что программа сама рассчитывает, машина какой грузоподъемности потребуется для доставки - «ГАЗель», «МАЗ» или фура).
Для каждого материала, находящегося на складе, заложен определенный объем, зависящий от срока поставки. В частности, запасы материалов местных поставщиков, которые находятся недалеко от нас и всегда имеют товар в наличии, не превышают трехдневного объема. По материалам поставщиков из других регионов (Москвы, Санкт-Петербурга, Ижевска, Твери) запас больше - на 7-10 дней. По некоторым позициям мы можем держать и месячный запас, что иногда, при поставках малых партий, бывает дешевле, чем возить их каждую неделю. Думаю, что дальнейшее сокращение складских запасов не имеет никакого смысла, поскольку здесь уже могут возникнуть перебои по вине поставщиков.
- Приходилось ли вам сталкиваться с ситуациями, когда, сокращая издержки на одном участке, вы увеличивали затраты на другом?
- Если вы имеете в виду экономию на материалах в ущерб качеству, то мы с этим не экспериментируем. Заказчики предъявляют к нашей продукции определенные требования, и мы должны их соблюсти. Если же говорить о внедрении новых технологий, то здесь подобные ситуации случались. Например, переход на технологию прямого экспонирования пластин дал нам экономию времени, уменьшил численность сотрудников, работающих на этом оборудовании, увеличил их производительность труда, повысил качество продукции, однако финансовый эффект оказался не таким, на который мы изначально рассчитывали. Расходные материалы, необходимые для этой технологии, оказались дороже - вместо аналоговых пластин по 5 евро мы начали закупать цифровые по 9 евро. Конечно, поставщики оборудования прилагали к машинам бизнес-план, демонстрирующий, как быстро окупятся вложения в покупку, но на самом деле так никогда не получается.
- Сколько вы инвестировали в автоматизацию производства, и когда могут окупиться эти вложения?
- Закупки нового оборудования мы ведем поэтапно на протяжении нескольких лет. В частности, три машины, работающие по технологии прямого экспонирования пластин, обошлись нам в $450 тыс., а книжная линия стоила 1,2 млн евро. Прежде чем снижать затраты, типографии пришлось вложить серьезные инвестиции в производство и новые технологии, однако эти инвестиции пока не окупились. Думаю, период окупаемости в нашем случае не ограничится тремя годами.
Дело в том, что стоимость полиграфических услуг в России очень низка, и в этих условиях окупаемость, как и темпы самой модернизации, просто не могут быть быстрыми. В основном покупка оборудования у нас осуществляется за счет других источников - так называемого перекрестного финансирования, а также за счет заемных средств.
- Тогда зачем вы проводите такую большую работу по модернизации производства и снижению затрат?
- Если бы мы этого не делали, то просто потеряли бы свое место на рынке. Некоторые шаги предпринимаются лишь из-за того, что их диктует время (в частности, внедрение технологии трафаретной печати, с помощью которой мы пытались скорее не сократить затраты, а удержать клиентов). В то же время другие шаги направлены на экономию в долгосрочной перспективе (сюда относится повышение производительности труда за счет автоматизации производства).
Полиграфия - это не тот бизнес, в котором можно не обращать внимания на слишком затратные статьи. Если бы мы не занимались снижением издержек, наша прибыль была бы значительно меньше. Фонд оплаты труда мы удерживаем на одном и том же уровне, а выручка предприятия ежегодно растет примерно на 20%. На формирование этой цифры в том числе влияет и уменьшение затратных статей.
- Какой, на ваш взгляд, должна быть первая мысль, с которой нужно начинать процесс сокращения издержек?
- Не делать то, что не приносит никакого результата. Ведь можно долго заниматься мелочами, «экономить на карандашах», а реальных проблем не замечать.

Досье
Предприятие «Нижполиграф», основанное в 1922 г., сегодня является одним из крупных игроков полиграфического рынка России. В месяц типография выпускает 1,5 млн книг и брошюр, а также 14 млн экземпляров газет. В течение 3 лет инвестиции в оборудование составили более $3,5 млн.
Галина Зайцева

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.