Офис, где не теряют время

29.02.2008
Просмотров: 1740

Секреты уменьшения издержек в офисе от генерального директора компании "Балчуг" Алексея Фомина.

Недостаточная трудовая отдача от персонала оборачивается лишними затратами для компаний, ведущих офисную деятельность. Поэтому, по мнению генерального директора компании «Балчуг» Алексея Фомина, уменьшение издержек в офисе напрямую связано с такой «тонкой материей», как мотивация, постановка целей перед сотрудниками и эффективное использование рабочего времени.
 
- Алексей Васильевич, что побудило вашу компанию вплотную заняться снижением издержек?
- Этап развития, на котором сегодня находится фирма. Каждая компания по мере своего роста чередует два типа развития - экстенсивное, когда происходит количественное, территориальное расширение бизнеса, и интенсивное, когда начинаются качественные изменения, оптимизация, «оттачивание» бизнес-процессов. Смена стадий произошла и у нас.
Около 5 лет назад мы сформировали основные активы - торговые площадки, склады, базы данных, наработали клиентские связи, набрали основной персонал. Мы активно наращивали обороты, при этом сохраняя примерно на одном и том же уровне численность сотрудников, технологии, бизнес-процессы. В итоге пришли к ситуации, когда компания достигла пограничных характеристик. В частности, по такому показателю, как величина снимаемой выручки с 1 кв. м торговой площади, мы вышли на международный уровень и понимаем, что существенно вырасти этот показатель вряд ли сможет.
Компания оказалась перед некой границей. И перейти ее возможно только при качественно иной работе, которая достигается с помощью внутренних изменений в компании, в том числе оптимизации работы наших коммерческих и офисных подразделений.
- Какие именно действия вы имеете в виду под оптимизацией работы?
- Не только прямое уменьшение затрат. На мой взгляд, если идти исключительно в этом направлении, можно оказаться в тупике. Оптимизация в первую очередь направлена на повышение эффективности труда, поскольку именно недостаточная отдача сотрудников является главной статьей издержек при офисной деятельности.
Чтобы оптимизировать работу, нужно, во-первых, правильно распределить цели и задачи для каждого из сотрудников. В частности, менеджеры по продажам, которые, как и в любой другой коммерческой фирме, приносят нам основной доход, должны быть правильно ориентированы по сегментам рынка и клиентам, а также иметь оптимальный график. То есть не должны быть ни перегружены работой с клиентами (иначе это скажется на качестве работы), ни недогружены (отрицательно отразится на зарплате и станет деморализующим фактором).
Во-вторых, совершенствование работы связано с обучением персонала, который должен владеть наиболее оптимальными технологиями работы. Сейчас у нас идет достаточно активный процесс обучения (регулярные тренинги проходят менеджеры по продажам, занятия ведутся для экспедиторов, продавцов за прилавком, операторов на телефоне). В 2008 г. мы запланировали потратить на эти цели около 1 млн руб., что для фирмы численностью 200 человек не так и мало. Кстати, обучаться нам помогают и клиенты, многие из которых работают в высокотехнологичных или высококонкурентных областях и предъявляют достаточно жесткие требования. Это заставляет нас постоянно перестаивать свою работу в соответствии с мировыми стандартами.
В-третьих, оптимизация идет за счет модернизации информационных систем, которые должны оперативно решать возросший объем текущих задач. К примеру, в прошлом году на обновление информационных сетей компания потратила свыше 2 млн руб., притом что прежние еще не устарели.
- Как вы отслеживаете изменения эффективности работы, и какова их динамика?
- Наиболее ярко изменения демонстрируют нефинансовые показатели - отношение к нам клиентов, их критические замечания и похвалы. Компания уже много лет ведет аудит своей работы, осуществляя обзвон клиентов и сводя эту информацию в статистические данные. Качественные характеристики раскрывают положение вещей лучше, чем цифры. Из финансовых показателей мы используем такие, как величина снимаемой выручки с 1 кв. м торговой площади, объем продаж или чистая прибыль на одного сотрудника, отдача от активов, но эти данные становятся только уточнением ситуации.
Что касается динамики изменений, то она положительная, и это хорошо вписывается в нашу стратегию органического роста. Думаю, мы отстаем от агрессивно развивающихся компаний, но в то же время имеем возможность очень хорошо контролировать все бизнес-процессы и обходиться без жестких внутрифирменных мер - дополнительного набора персонала и его сокращения.
- А как на практике происходит увеличение эффективности труда?
- Приведу такой пример. В прошлом году компания поставила задачу повысить эффективность менеджеров за счет дифференциации работы с клиентами. Поскольку стоимость поставки и трудозатраты персонала мало зависят от стоимости заказа, менеджеры должны были сконцентрировать усилия на тех 20% клиентов, которые приносили 80% дохода. В клиентской базе каждого сотрудника был определен «основной круг», а остальных клиентов мы разделили на несколько групп. Тех, кто имел небольшой объем закупок, мы переориентировали в наш интернет-магазин, который сейчас работает довольно успешно. Там срок обработки заказа (а именно это занимает много времени) сокращен, потому как электронная заявка сразу поступает в информационную систему, а система доставки упрощена. Другая группа покупателей с малым объемом закупок была перемещена в розничные продажи - люди сами могли приехать в магазин, выбрать и увезти нужный товар. Третью группу средних клиентов мы передали начинающим менеджерам.
В результате, сохранив потребителей, мы снизили свои затраты на их обслуживание и одновременно повысили эффективность трудозатрат сотрудников. Если раньше час работы менеджера приносил компании, допустим, 1 тыс. руб., то сейчас это же время приносит в 5 раз больший доход.
- Сталкиваетесь ли вы с небрежным отношением к работе и ленью сотрудников?
- К счастью, очень редко. Это связано с тем, что компания использует сложную систему отбора персонала, и люди с негативной мотивацией просто не проходят собеседование. Правильно ориентированный персонал и контроль за выполнением поставленных перед ним задач - вот что позволяет не допускать бесполезной траты рабочего времени.
Именно от мотивации зависит, насколько эффективным будет человек на рабочем месте. В частности, есть несколько типов позитивной базовой мотивации, которые изначально нацеливают сотрудника на результат. «Коммерсант» - установка, часто встречающаяся у менеджеров по продажам, - готов работать по принципу «больше сделал - больше получил», а «хозяину» (этот тип распространен среди менеджеров высшего и среднего звена) важно чувствовать, что он полностью владеет ситуацией и сам выстраивает бизнес-процессы во вверенном ему подразделении. Пример «профессионала» - айтишник, которому важно реализоваться в профессии.
Люди с такими типами мотивации не нуждаются в постоянном контроле (в случае с «хозяином» он вообще будет вреден), а недостаточная результативность работы в этих случаях будет связана с неправильной постановкой задач. К примеру, если «профессионала»-айтишника скорректировать по целям, чтобы его личный интерес совпал с задачами фирмы, он 90% своих сил будет отдавать делу.
Нерадивое отношение к работе и лень встречаются у сотрудников, которыми движет негативная мотивация. В компаниях могут работать «рантье», стремящиеся получать деньги, ничего не делая, «люмпены», демонстрирующие враждебно-пренебрежительное отношение к работе, и «мигранты». Задача последних состоит в том, чтобы зацепиться в чужом городе, найти работу и выжить, поэтому они могут украсть то, что плохо лежит, или, не задумываясь, сменить работу, если в другом месте оплата будет чуть выше. Если в компании есть такие сотрудники, то внешний контроль за их работой обязателен. Что касается нас, то мы стараемся не принимать в свою фирму людей с подобной мотивацией, а если и принимаем, то на простейшие виды работы.
Кстати, склонность к лени имеют и еще два типа работников - «тихая гавань» (например, дама, недавно вышедшая из декрета, которая на работе думает только о семье и позволяет себе схалтурить) и «финишер», решивший, что на этом рабочем месте он мирно досидит до пенсии. Их работу тоже все время придется контролировать.
- А где грань между эффективностью труда и рабочими перегрузками?
- В психологии существует так называемая кривая напряженности, отражающая взаимозависимость нагрузки и эффективности. Когда напряженность труда низкая, то и его эффективность тоже будет низкой. Полусонный сотрудник станет бороться с самим собой, так как ему не поступает достаточное количество сигналов-раздражителей, и будет вынужден отвлекаться - он и в «аську» полезет, и по интернет-сайтам начнет ходить. Когда нагрузка увеличивается, возникает оптимальная эффективность. Сотрудники начинают работать в «режиме марафонца», который может долго и быстро бежать и имеет для этого большие внутренние резервы. При этом режиме работают долго, плодотворно и не отвлекаются.
Если напряженность работы увеличивается и дальше, кривая выходит на плато, где рост нагрузки уже не приводит к увеличению эффективности. Люди работают на пределе своих возможностей, и этот период не может продолжаться длительное время. Если же напряженность труда по-прежнему не уменьшается, начинается перегруз - возникает ситуация, при которой на человека вроде бы возложено много работы, а результата - никакого.
Мы следим, чтобы наши сотрудники находились в «марафонском» режиме. Более того, в обычных условиях я абсолютно не требую от людей совершения чрезмерных трудовых подвигов. В компании не поощряются, как, впрочем, и не пресекаются действия персонала, который работает сверхурочно. В то же время в краткосрочных форс-мажорных обстоятельствах приходится работать на пределе или даже за пределом возможностей.
- Даже в самом эффективном коллективе всегда есть аутсайдеры. Какой процент отстающих вы считаете приемлемым? И как вы с ними поступаете?
- Как и в любой другой фирме, аутсайдеры составляют у нас около 20% от численности персонала, и одна из задач компании при оптимизации работы - переводить аутсайдеров в хорошо работающих сотрудников. Когда люди правильно отобраны, их отставание в основном связано либо с временными личными проблемами, либо с неверной работой с ними руководителей. Если, к примеру, менеджеры по продажам показывают недостаточно высокие количественные результаты, то мы, как управленцы, должны разобраться, насколько обучены эти сотрудники и правильно ли сформирована у них клиентская база. Но иногда аутсайдерские позиции обусловлены функциональными обязанностями сотрудников - на определенной должности (например, завхоза) любой «ударник труда» должен будет выполнять примерно одни и те же задания, и такое положение вещей мы сознательно допускаем.
Ценность персонала для нашей компании очень высока, поэтому мы предпочитаем подтягивать и растить отстающих работников. Но если уровень мотивации сотрудника недостаточен, и человек в принципе не может выдавать нужный результат, то приходится с ним расставаться.
- На ваш взгляд, можно ли при оптимизации офисной деятельности не тратить серьезных денежных средств, а обойтись «малой кровью»?
- Как и на производстве, ликвидация издержек в офисе сопряжена в первую очередь с интеллектуальными и организационными вложениями. И тут, и там нужны правильная организация труда, а также учет финансовых и материальных потоков, анализ причин, по которым произошел брак или другие потери. Все это не требует больших денежных средств, но в то же время требует перестройки мышления руководителей и всех сотрудников. Это и оказывается самым трудным.
Кстати, не понадобятся значительные вложения и для стандартизации офисных процессов, касающихся как документооборота, так и внутренних норм компании. Отработанные типы договоров и других бумаг, обращающихся внутри офиса и вне его, пути прохождения документов, стандартизованные «формы» телефонных переговоров существенно сокращают временные затраты большинства сотрудников.
Хотя без инвестиций в повышение эффективности, думаю, все равно не обойтись. Они потребуются и для обновления информационных систем, и даже для закупки эргономичной мебели - офисным сотрудникам должно быть удобно на своих рабочих местах, за которыми они проводят большую часть времени. Как показывает наша практика, вложения непременно дадут результат, увеличив доход от деятельности каждого сотрудника и компании в целом.
 
 
Досье
Фирма «Балчуг», созданная в 1991 г., специализируется на торговле товарами для офиса. Номенклатура товаров превышает 10 тыс. наименований (банковское оборудование, канцтовары, мебель для офиса, компьютеры и оргтехника, расходные материалы, упаковка, бытовая химия и хозтовары). Компания численностью 200 человек ежегодно показывает рост объема продаж и валового дохода на уровне 20%.

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.