Юрий Рубцов: «Маленькие шаги» ведут к большим результатам

06.03.2008
Просмотров: 1453

Юрий Рубцов считает, что наши предприниматели излишне увлеклись материальными инструментами мотивации, не уделяя должного внимания формированию заинтересованности сотрудников в ценностях компании.

Зарплаты россиян растут быстрее их производительности труда. Юрий Рубцов считает, что наши предприниматели излишне увлеклись материальными инструментами мотивации, не уделяя должного внимания формированию заинтересованности сотрудников в ценностях компании. Он предлагает собственникам внедрение «Европейской модели качества» (EFQM) на основе воспитания новых привычек.
досье


Юрий Рубцов
Ведущий бизнес-консультант и президент консалтинговой группы Score.
Образование: Радиофак НННГУ им. Н.И. Лобачевского.
Аспирантура МВТУ им. Баумана, канд. тех. наук.
Институт менеджмента и бизнеса IFL, Швеция.
Школа В.П. Захарова (Ленинградский политехнический институт).
Специализация: работы по командному и персональному брендингу, планирование лидерства на рынке, управление персоналом на основе лидерства (конструктивный менеджмент), постановка исполнительства и культуры дисциплины, постановка системы продж. Персональный коучинг в групповом варианте.
Проекты: соавтор с Клаусом Кобьелом книги «Я-АО. Я сам за себя в ответе, или Путь обретения эффективности и уникальности». Автор идеи ежегодного издания для первых лиц российского бизнеса книги лучших рыночных идей «Камасутра для бизнеса».
Работал на одной сцене с Томасом Гэдом, Фрэнком Пьюселиком, Клаусом Кобьелом, Кьелом Нордстремом.
Почему сотрудников не мотивируют «высокие цели компании»

Как привычки повышают эффективность бизнеса

Почему корпоративная культура важнее прибыли

«Юрий Рубцов — скорее, шоумен, чем консультант» — так воспринимают его те, с кем Рубцов еще не работал. Консультант такое мнение подпитывает, заявляя, что участники его семинаров не найдут на них ни уникальной информации, ни готовых решений. Долгое время он работал специалистом, помогающим собственникам увидеть жизнь и понять, что она шире, чем их кабинеты. Когда его клиенты возвращались к «радостям жизни», они снова приходили к Рубцову, но уже за идеями по улучшению бизнеса. Президент Score не давал и не дает им советов, а предлагает «маленькие шаги» — простые каждодневные действия для создания в компании самовоспроизводящейся системы.

В основе менеджмента должны лежать привычки


Юрий Рубцов разделяет бизнесы по важному признаку  — наличию сформированной корпоративной культуры. С этой точки зрения консультант выделяет два типа компаний — где люди работают по приказу и где влюблены в свое дело.

Пропагандируя систему «маленьких шагов», вы в первую очередь ориентируете ее на собственников?


— Если вы осознанно выстраиваете бизнес, то делаете это в виде пирамиды: все начинается с миссии, затем добавляются ценности, стратегия, программа. Строится все сверху вниз. Но конкретные действия окажутся эффективными только когда пирамида перевернута: миссия внизу, действия — наверху. Компании, которые делают наоборот, уделяют мало внимания конкретным ежедневным действиям. А бизнес  — это ежедневный процесс. Мы как клиенты имеем дело не с «видением компании», а с конкретными действиями конкретных людей.

То есть запускать изменения в компании нужно с продавцов, уборщиц?


— Изменения невозможно запускать снизу  — с уборщиц. Только сверху. Если собственник принимает активное участие в бизнесе, то изменения должны начинаться с него. Он меняется сам, меняется его ближайшее окружение, и далее — волной — до самого низа. Собственники у нас — толковые люди. Часто ездят по миру, смотрят, учатся и начинают окружать себя прослойкой таких же умных людей  — примерно по пять-шесть человек. Но между ними и остальными сотрудниками компании возникает вакуум. Главная причина его возникновения связана с мнением, что изменения происходят наверху  — где-то в центральном офисе. Они там только запускаются, а происходят  там, где продавец и уборщица.

Если топ-менеджер и заинтересован в создании новой корпоративной культуры, то специалисту это чаще всего неинтересно.


— Допустим, я продавец. Моя логика: «Я раздолбай, которому клиенты «по барабану». Я стою у полки и караулю, чтобы никто не «стырил» телевизор, и это моя главная задача в компании». Что должно произойти, чтобы завтра я стал влюбленными глазами смотреть на каждого посетителя? Чтобы отвернулся от полки и повернулся к каждому потенциальному покупателю? На меня не подействуют укоры начальства. Не подействует повышение зарплаты. Последнее — одна из самых больших иллюзий российского бизнеса: если платить в два раза больше, то и работать человек будет в два раза лучше. Наличие заработной платы обеспечивает только наличие человека на рабочем месте. Плати ты ему хоть $500, хоть $5000, это никак не влияет на качество работы.


Если не деньги и не «палка», тогда что может изменить поведение продавца? Вспомните, когда вы росли, что делали родители, чтобы вы выросли умным, красивым, здоровым человеком? Они поощряли то, что вы делали хорошо. Таким образом, они с годами сформировали ваши хорошие привычки. То же самое в компании. Почему в большинстве компаний миссия не мотивирует сотрудников на хорошую работу? Да потому, что идеалы не воплощаются в действиях, сложившихся в привычку. Никто этим не занимается. Российские компании до сих пор пытаются выстроить корпоративную культуру путем приказа. Представьте, что в вашей семье издали приказ. Так же и с продавцом — в нем нужно воспитать привычки.

Не все же готовы свои привычки менять?


— На этот вопрос у меня есть давний ответ: «Конечно, генерала можно вырастить и из солдата. Но из полковника-то проще». Конечно, любого можно сделать лояльным и преданным сотрудником. Вопрос  — а сколько усилий надо потратить? Проще решить вопрос с подбором кадров. Если вы хотите выстроить новую систему, новую культуру, подбирайте наиболее подходящие кадры.

Новые привычки могут формироваться годами. Бизнес не может ждать так долго.


— Привычка закрепляется у человека в течение 20–40 дней, если он хочет, конечно. А если не хочет, то чуть подольше. Приведу в качестве примера Вадима Сорокина — это генеральный директор российско-американского предприятия ЗАО «Инструм-Рэнд». Сейчас корпоративная культура «Инструм-Рэнд» максимально близка к американской и абсолютно отлична от культуры города Павлово, в котором находится компания. Сотрудники любят свою компанию, их пытаются перекупить за зарплату в два-три раза больше, но они не уходят. Вадим Сорокин выращивал компанию около восьми лет. Я его спросил, за сколько времени он создат подобную корпоративную культуру в новой компании? Он ответил: «Два года как максимум». Я не говорю о том, чтобы поднять предприятие, вывести на самоокупаемость. Это второстепенные вопросы. Если вы решаете вопрос с культурой, вопрос доходов решается сам собой.

Сотрудники должны жить в позитивной атмосфере

Вы говорите о ежедневных действиях, складывающихся в привычки, но каждый бизнесмен и так делает ежедневные шаги — без этого бизнес просто не возможен.


— Много ли вы знаете компаний, где люди собираются на совещания минута в минуту? На Западе такого не бывает, чтобы кто-то появился минут на пять позже. А у нас если совещание назначено на 14.00, то все начнут подтягиваться к 14.10! Это еще половина беды. Вторая  — мы ничего не можем закончить вовремя. Вы точно не назовете компанию, в которой совещание заканчивается в назначенные 14.30. Представьте: 20 человек, у каждого из которых на 14.30 назначены встречи, переговоры, работа с документами... Совещание закончилось на 20 минут позже. Какое огромное количество дел в компании просто рухнуло! А мы имеем в виду простую привычку — приходить вовремя и заканчивать вовремя. Это элемент деловой культуры. Конечно, можно говорить об очень сложных вещах  — о стратегии, миссии компании, — но все основано на простых. Когда нет простых элементов, сложные системы начинают рассыпаться, как здание без фундамента.

Что, кроме привычки приходить вовремя, вы включаете в понятие «маленькие шаги»?


— Ловить людей на хорошем — тоже важная привычка. Что мы делаем, когда проходим по офису? На чем фокусируем внимание? Ага, этот чай пьет, этот заснул, пота на лбу нет ни у кого! Крайне редко вы можете увидеть, когда топ-менеджер идет по офису и хвалит то одного, то другого: этого по плечу похлопал, этому сказал «молодец». А похвала резко поднимает эффективность. Как ни парадоксально, большая денежная премия в конце месяца не поднимает эффективность ни на грамм. А вот похлопать сотрудника по плечу и сказать «молодец» в тот момент, когда он действительно молодец,  — это работает. В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру не дарят машину и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании, при большом скоплении народа преподносит ему авторучку. Дорогой подарок воспринимается как «нас купили, мы рабы и мы отрабатываем». Внутренняя мотивация сходит на нет, интерес пропадает. Вы слышали, что в Японии средняя премия за достижения работника  — $4,8, а в США  — около $500? При этом доля участвующих в процессах улучшений сотрудников в Штатах  — 20%, в Японии  — 80%.

Не слишком ли вы упрощаете?


— На самом деле это непросто — каждый день делать много маленьких простых вещей вместе со своими людьми. Делать не самому, а устроить так, чтобы за тебя это делали подчиненные. Когда я познакомился с Клаусом Кобьеллом, сначала не воспринял его идею оценки эффективности компании количеством получаемых от сотрудников идей по улучшению. (См. интервью с Клаусом Кобьеллом в «ДК» № 15 от 20 августа 2007 г.). Потом понял, что это действительно наилучший измеритель изменений в компании. Второй показатель  — количество внедренных идей. Ни рентабельность, ни динамика продаж не отражают эффективность бизнеса так точно. Все остальное слишком относительно, а блестящие бизнесы отличает количество идей, которые каждый день предлагают ваши сотрудники. «Инструм-Рэнд» похож на отель Кобьелла как раз потому, что измеритель этих бизнесов  — идеи.

Идеи какого плана?


— Продавец должен каждый день находить новое, более цепкое слово для удержания клиента. Рабочий на производстве — элементы, которые могут сократить время сборки и повысить качество. Эти идеи должны передаваться в систему, чтобы с ними начали работать остальные. Пока идея существует в сознании одного человека или она передана, но не внедрена, это не идея  — это полная фигня. Ведь мы говорим о создании устойчивых систем. Чтобы бизнес рос, даже когда босс удаляется от дел, система должна быть самовоспроизводящейся  — чтобы люди постоянно, каждый день думали бы об улучшении процесса.

Вы имеете в виду, что человек думает об улучшениях на уровне привычки?


— Да, любя свою работу, автоматически думает об ее улучшении. Представьте, что в компании 1000 человек, и каждый день каждый сотрудник немножко, но добавил в копилку идей по улучшению. Тогда бизнес начинает жить своей жизнью. Наши бизнесмены заморочены умными книгами, а в бизнесе работают простые вещи. Я стал скептически относиться к великим сногсшибательным целям. Они могут существовать на уровне высшего руководства, а продавца, рабочего, уборщицу большие цели пугают. Им говорят «сделай это, это и это, и у тебя будет тысяча долларов, а через год будет три». И какая реакция? Для них «через год» — это очень долго. Одно время на проходной крупной нижегородской компании висел транспарант: «Наша главная цель  — заработать большую прибыль». Поставьте себя на место рабочего, который каждый день ходит мимо этого транспаранта? Как он воспримет эти слова? Больше украсть! Вы там наверху зарабатываете, а мы здесь, внизу.

Самовоспроизводящаяся система может существовать без подпитки?


— Подпитка нужна. Босс должен создавать вдохновение. Об этом надо все время помнить. Вадим Сорокин каждый последний день месяца разговаривает с людьми в цеху. О том, как месяц проработали, какие успехи, какие планы на следующий месяц. Ни слова о плохом, никакой критики. Это еще один маленький шаг, который можно сделать уже завтра. И это еще одно наше отличие от Запада. Мы-то помним собрания по коммунистической эпохе, когда на них либо ордена вешали, либо «бошки отрубали». Мне довелось сидеть на таких собраниях  — я в зале был никто, чувствовал себя винтиком, у которого в любой момент могут срезать резьбу. В Европе каждый рабочий день начинается с десятиминутного собрания. О чем собрание? О ждущем нас радостном дне, о тех делах, которые нам предстоит сделать. Закончили рабочий день в шесть часов  — десятиминутное собрание  — делятся успехами. Сотрудники получают заряд позитива перед тем, как пойти домой. Это тоже можно начать делать завтра. И делать ежедневно: маленькая благодарность — как маленький шаг в закреплении привычки делать свою работу хорошо и с любовью.

Ольга Катина, "Деловой квартал"

Источник: Прочие источники
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.