Наш дом - работа

31.03.2008
Просмотров: 1933

Удаленная работа, или как ее еще называют «телеворкинг», - давно привычное для миллионов американцев и европейцев явление - набирает популярность и в России.

Удаленная работа, или как ее еще называют «телеворкинг», - давно привычное для миллионов американцев и европейцев явление - набирает популярность и в России. Создавая дистанционные рабочие места и переводя сотрудников в режим «надомников», предприниматели чаще всего хотят сократить затраты. Однако стремление к экономии нередко оборачивается убытками и повышенными рисками для бизнеса.
 
Работа в режиме home-офис до недавних пор считалась прерогативой представителей свободных и творческих профессий - дизайнеров, художников, журналистов, фотографов, переводчиков, страховых агентов и риэлторов. Однако с развитием современных средств связи система home-офис стала активно проникать в самые разные сферы бизнеса. Мобильные телефоны, ноутбуки, электронная почта, выделенные линии интернета и доступность разнообразной оргтехники позволяют создавать офисы на дому, открывать дистанционные рабочие места и успешно переводить штатный персонал в удаленный режим.
 
Армия телеворкеров
С 2000 г. количество телеворкеров в мире ежегодно прирастает на 20-25% (российская статистика, к сожалению, отсутствует). Армию «свободных художников», способных эффективно работать удаленно, пополняют менеджеры, маркетологи, PR-специалисты, психологи, бизнес-тренеры, сетевые администраторы, бухгалтеры, инженеры, архитекторы, юристы, аналитики, консультанты, деловые и технические исследователи, операторы различной обработки текстов. Хорошим индикатором изменения состояния рынка труда в дистанционном сегменте могут служить объявления о поиске удаленных сотрудников. Если 5-10 лет назад рубрика «Работа на дому» была адресована одиноким пенсионеркам и скучающим домохозяйкам, готовым потрудиться «автоответчиками» на домашнем телефоне или обрабатывать рекламную рассылку, то теперь ее содержание в основном составляют вакансии менеджеров - по продажам или по работе с клиентами, а также рекрутеров, интервьюеров, корпоративных редакторов, веб-дизайнеров, администраторов сайтов, телережиссеров.
Более того, сегодня некоторые вполне успешные менеджеры среднего звена и даже топы солидных компаний стараются переселиться из офисных кабинетов в режим «удаленного доступа», и, поработав дистанционно, иногда вовсе уходят из наемных руководителей, организуя собственный бизнес. Примером может служить руководитель московской студии Advert Photo Елена Волкова, которая бросила карьеру управленца, поработала некоторое время фрилансером и, по ее выражению, «дав реализацию творческому потенциалу и получив полную независимость от чьих-то чужих мотивационных методов и корпоративных целей», создала собственный бизнес. Второй ставший известным на всю страну пример эффективного телеворкинга продемонстрировали ушедшие из чужого бизнеса «отцы-основатели» издательства «Манн, Иванов и Фербер»: у этой успешной компании вообще нет офиса, и все сотрудники, включая руководителей-управленцев, работают в удаленном режиме.
«Когда в вузе в начале 1990-х на лекциях по социологии нам говорили, что в будущем при переходе к информационному обществу люди разных профессий в массовом порядке смогут трудиться дома, т.к. у каждого будет компьютер, подключенный к сети интернет, и удобные средства коммуникации, это мне казалось несколько утопичным, - признается Татьяна Ивлева, директор консалтинговой компании RETAIL SERVICE COMPANY. - А сейчас теоретически и фактически уже возможно. В последнее время home-офис все чаще используется отечественными предпринимателями в качестве инструмента повышения эффективности бизнеса».
«Разумеется, далеко не все рабочие процессы и не каждого сотрудника можно перевести в дистанционный режим, - говорит Светлана Рачкова, консультант по управлению персоналом, официальный представитель SLG International в Приволжском федеральном округе, директор компании Stop Кадр. - В бизнесе, где задачи легко разделяются на четкие, не требующие тотального контроля небольшие этапы работы, к которым применимы измеряемые результаты, использование системы домашнего офиса вполне целесообразно. Очевидно, что производственный процесс, например, сборочный конвейер, в принципе невозможно перевести на удаленный график».
По ее словам, для организации эффективной системы дистанционной работы по большому счету требуется три необходимых условия. Первое - сотрудник, способный успешно трудиться в режиме удаленного доступа, имеющий соответствующие свойства характера, навыки и компетенции. Второе - руководитель, способный управлять дистанционными сотрудниками. И, наконец, сам бизнес-процесс, который при выведении за рамки обычной офисной жизни не «выпадет» из-под крыла компании. «Здесь вопрос в том, есть ли у руководителя ресурсы (временной, финансовый, кадровый), которые он может контролировать даже в удаленном режиме, и инструменты контроля», - поясняет г-жа Рачкова.
Если хотя бы одно из условий «хромает», то вместо пользы от организации удаленного офиса компания получает мину замедленного действия. Тем не менее невзирая ни на что, ежегодно все больше отечественных предпринимателей, вдохновившись примерами крупных западных и транснациональных игроков, а также российских первопроходцев, активно использующих труд телеворкеров, смело «встают на дистанцию».
 
Переход на домашний режим
Причин для перехода на дистанционный режим у собственников компаний достаточно. Как отмечает г-жа Рачкова, чаще всего основным мотивом внедрения удаленных технологий работы служит стремление предпринимателей оптимизировать затраты или, проще говоря, сэкономить. Например, метод телеворкинга - частично или полностью «одомашненного» офиса - практикуют молодые предприятия, которые уменьшают необходимый стартовый капитал за счет сокращения расходов на аренду и оборудование. В некоторых случаях функции офисного помещения возлагаются, например, на квартиру (дачу) директора или его зама. Но чаще всего небольшое помещение под офис все же арендуют: оно служит площадкой для переговоров с партнерами и клиентами, для проведения внутренних совещаний, хранения документации и является объединяющим центром компании. Постоянно в «центре» может находиться секретарь, администратор или офис-менеджер, принимающие звонки и поддерживающие жизнедеятельность офиса (организация снабжения, уборки и т.п.). Удаленные сотрудники при этом трудятся дома или на территории клиента.
Иногда использование удаленных технологий работы диктует сам характер деятельности предприятия. Например, компании требуется штатный удаленный сотрудник в другом городе, который будет, допустим, осуществлять контроль над деятельностью партнеров или представлять территориальные интересы бизнеса в данном регионе. Зачем для этого арендовать отдельное помещение, обустраивать его и населять штатом сопутствующего персонала (секретарь, диспетчер, водитель и т.д.)? Сотрудник может быть «сам себе офисом», получая компенсацию расходов - на связь, бензин и прочие расходные материалы из корпоративного центра. При этом все показатели производительности труда, которые могут быть выражены количественно, включаются в регулярные отчеты. Периодичность отчетов может быть различной, а их форма - постепенно совершенствоваться по мере развития бизнеса, накопления опыта и рождения свежих идей. Личные встречи при такой организации труда могут оказаться практически ненужными и превратиться в дополнительное средство поддержания корпоративной общности.
«Сейчас над созданием виртуальных офисов задумываются многие компании, и, на мой взгляд, это экономически оправданно в условиях дорожающей аренды помещений и прочих ресурсов. Тем более что современные средства массовых коммуникаций позволяют «удалять» бизнес-процессы без особых хлопот, - делится наблюдениями г-жа Ивлева. - Не нужно снимать большое помещение, оборудовать офис по полной программе - одно рабочее место можно использовать на 2-3 человек, периодически приезжающих в офис. По моим субъективным ощущениям, благодаря дистанционной работе работодатель может сократить примерно 25% затрат». Причем, как поясняет г-жа Ивлева, речь идет не только о расходах организационно-технического характера, но и о пресловутом повышении производительности труда, о котором сегодня грезят многие работодатели. «При переводе бизнес-процессов в режим домашнего офиса оплата труда привязывается к результату, а не к рабочему времени, проведенному в офисе, - подчеркивает Татьяна Ивлева. - Удаленный сотрудник получает некий базовый оклад и более высокую изменяемую премиально-бонусную часть вознаграждения, которая целиком зависит от того, насколько успешно он потрудился, т.е. сумел в определенных рамках найти кратчайший путь для решения поставленной задачи, оптимизировать свое время, эффективно использовать интеллектуальные и материальные ресурсы».
 
Свобода ради результата
Нередко инициатива перехода к дистанционным технологиям работы идет «снизу», от самих сотрудников. И, если работодатель не возражает, специалист уходит в «надомники», появляясь в «конторе» для получения зарплаты и решения оргвопросов, которые невозможно обойти, минуя личное общение. Что заставляет специалистов разных профессий добровольно запираться в четырех стенах и лишаться радостей коллективной жизни?
Как отмечает г-жа Рачкова, некоторые люди с удовольствием отказываются от «офисного рабства», мечтая таким образом более рационально расходовать свое время для самореализации. Москвичи и жители городов-миллионников, уставшие от постоянных передвижений по городу из дома на работу и обратно, просто не желают терять в пробках часы драгоценного времени. Но большинству телеворкеров, особенно «пролетариям интеллектуального труда», просто психологически комфортнее работать дома, планировать собственный ритм жизни, не заботясь о дресс-коде и не отвлекаясь на постоянное общение и выяснение отношений с коллегами. Это дает ощущение свободы.
Так или иначе, успешные телеворкеры как никто другой умеют ценить время и знают, каким образом этот невосполнимый драгоценный ресурс наиболее успешно превратить в деньги. По наблюдениям г-жи Рачковой, российские «надомники», проявившие инициативу по уходу из офиса, обычно сами составляют для себя правила системы отчетности и контроля производительности (причем делают это очень неплохо), а затем предлагают их своим руководителям для оптимизации совместной деятельности.
Впрочем, иногда переход на дистанционную работу связан с причинами личного или семейного характера. Например, ставший надомником главбух получает возможность присматривать за детьми, а, скажем, пострадавший в ДТП айтишник, вынужденный месяцами лечиться дома, поневоле становится телеворкером.
На удаленном режиме, как подчеркивает г-жа Ивлева, могут стабильно и эффективно трудиться лишь профессионалы в своей сфере, опытные, обладающие высоким уровнем самоорганизации и дисциплины люди, способные стратегически и творчески мыслить, формулировать и решать задачи без посторонней помощи, самостоятельно двигаться к поставленной цели, находя оптимальные решения - для себя и своего предприятия. «Поначалу, когда мы в своей компании вводили удаленный режим для некоторых сотрудников, взаимодействие осуществлялось в тестовом режиме, - рассказывает она. - При внедрении метода удаленного офиса я, признаюсь, испытывала некоторое опасение по поводу успеха, прежде чем смогла убедиться в результативности данного инструмента. Раньше после каждого методического дня, проведенного вне офиса, бизнес-тренер отчитывался о проделанной работе. А сейчас в столь жестком контроле уже нет необходимости».
 
Дистанционные мины
Увы, не все так осторожны. И поэтому плюсы телеворкинга часто превращаются в минусы. Спонтанное непродуманное введение дистанционного режима может завязать клубок кадровых, технических, организационно-управленческих, психологических и юридических проблем, которые в итоге повышают экономические риски и ведут к потере конкурентоспособности.
Эксперты утверждают, что эффективно и гибко управлять удаленным персоналом могут лишь высокоорганизованные, хорошо структурированные компании с регламентированными бизнес-процессами. Руководство должно владеть рычагами контроля и в то же время доверять удаленным сотрудникам.
Как показывает практика, система home-офис быстро вскрывает управленческие и структурные недостатки любой организации. Причем удаленные сотрудники первыми ощущают организационно-управленческие провалы. Если, к примеру, для принятия простейшего решения необходимо получить согласование управленца, который постоянно пропадает в курилке, на совещаниях, конференциях, тренингах или, предположим, для компенсации расходов на бензин и мобильную связь требуется месяцы обивать пороги кабинетов руководителей, это резко тормозит удаленный бизнес-процесс.
Кроме того, как отмечает г-жа Рачкова, не каждый руководитель может управлять телеворкерами в силу причин психологического характера. Если боссу необходимо видеть, что «его люди» ежедневно сидят в офисе (а значит, работают), это может вылиться в серьезную проблему для удаленного персонала. Некоторые начальники в силу личностных особенностей остро нуждаются в общении с подчиненными, дабы постоянно убеждаться в их лояльности к себе лично и к компании. Причем эффективность работы «надомников» отношения к ним не меняет. В любом случае, удаленная работа требует определенной психологической готовности от руководителей.
Серьезной проблемой при организации удаленного офиса является грамотный подбор персонала «на дистанцию». Компаниям, открывающим такие вакансии, бывает нелегко найти человека, который бы качественно и своевременно сдавал работу, трудился результативно, добросовестно и разделял ценности компании, находясь вне офиса. Психологи говорят о различной способности людей к независимой работе. Прирожденные «надомники» самостоятельно принимают решения по любому вопросу, обладают высокой готовностью погружения в бизнес-процесс. Исследования показывают, что в России таких «героев-одиночек» на порядок меньше, чем в Америке и Европе.
Существенно мешают эффективности дистанционной работы и технические проблемы. Многие компании, например, не знают, как обеспечить безопасность удаленных бизнес-процессов, а именно - сохранность коммерческой информации в домашнем режиме. Большинство работодателей, как отмечают аналитики, пока не изобрели надежных способов подключения удаленных сотрудников к корпоративным данным особой важности.
И здесь на первый план выступают проблемы правового характера. При переводе специалиста в режим домашнего офиса работодатель должен предусмотреть все юридические тонкости, связанные с организацией удаленного бизнес-процесса. При необходимости целесообразно внести в трудовой договор (контракт) коррективы, касающиеся, в частности, вопросов компенсации расходов телеворкера, разрешения различных внештатных ситуаций, оплаты больничных, ответственности за качество труда и сохранность коммерческой тайны.
 
Назад, «в контору»!
Неудивительно, что некоторые предприятия, испробовав телеворкинг, возвращаются к классической системе работы, ссылаясь на недостаточную степень контроля над удаленными сотрудниками, стагнацию корпоративной культуры, неожиданный рост затрат на организацию удаленных рабочих мест, общее снижение рентабельности и качества работы.
Что характерно, сегодня ряд компаний, бизнес которых изначально завязан на сочетании офисных и дистанционных технологий, предпочитают плыть против течения, возвращая сотрудников из «домашних нор». Так, основатель и руководитель одной крупной нижегородской риэлтлорской компании в приватной беседе признался, что предпочитает открывать новые офисы в нагорной и заречной частях города, чтобы менеджеры и агенты по недвижимости, которым, кажется, сам Бог велел работать дистанционно, трудились «в конторе», на глазах администраторов. (Причем речь идет не только о штатных сотрудниках, с которыми заключен трудовой договор, но и о «надомниках», давно работающих на фирму, но выведенных за штат.) Руководитель компании объясняет свою позицию тем, что несмотря на увеличение стоимости аренды, офисные расходы, затраты на связь и покупку современной оргтехники возвращение сотрудников на работу оказывается более выгодным для его бизнеса. «Некоторые опытные и квалифицированные профи рынка недвижимости, пользуясь брендом и репутацией сильной компании, при заключении части сделок работают на свой карман за нашей спиной, - говорит работодатель. - И уследить за этим практически невозможно! Так не лучше ли им создать комфортные условия для работы в офисе?»
Для того чтобы не создавать себе проблем, первым делом, как считает г-жа Рачкова, предприниматель должен определиться с целями использования телеворкинга и, как подчеркивает Татьяна Ивлева, детально продумать и отработать в экспериментальном режиме систему контроля, четко определить сроки исполнения работы и должностные обязанности «надомников» и их кураторов. В любом случае, прежде чем использовать этот инструмент - эффективный в умелых руках и опасный при бездумном использовании - необходимо семь раз отмерить.
Факты
В конце 1990-х - начале 2000-х гг. телеворком в США и странах ЕС занимались приблизительно 30 млн человек. Сегодня, по разным оценкам, количество специалистов, сделавших свой дом работой, достигает 55-60 млн человек. Лидерами в развитии технологий удаленных офисов являются США, Канада, Финляндия, Дания и Швеция. Например, в Финляндии количество телеворкеров составляет примерно треть от всего работающего населения.
Домашний офис снимает проблему перевода сотрудников из одного города в другой, позволяя сэкономить сотни тысяч долларов, которые требуются на переселение ценного для компании специалиста. Это особенно актуально для стран с протяженной территорией, где промышленно-экономические центры удалены друг от друга на тысячи километров, например, для Канады, Австралии и России.
 Орел и решка домашней работы
 
Работа в режиме home-офис при всей ее привлекательности для хранительниц домашнего очага и почитателей семейных ценностей таит немало проблем организационного и психологического характера. Об этом предупреждает Ольга Лушина, работавшая главным бухгалтером нижегородской торгово-производственной компании.
 
В недавнем прошлом я работала главным бухгалтером в торгово-производственной компании среднего бизнеса. Основной рабочий процесс осуществлялся дома, где было организовано рабочее пространство - комфортный кабинет с удобным столом, факсом, компьютером, стеллажом. Получился своеобразный офис на дому. (Не решив вопрос оборудования рабочего пространства, мне кажется, вообще не стоит задумываться об удаленной работе.)
Специфика бухгалтерской деятельности состоит в том, что приходится работать с документами конфиденциального характера, соответственно необходимо обеспечить защиту коммерческой информации - при хранении и транспортировке документации.
Сложность состоит также в организации самой технологии документооборота, в обеспечении оперативного оформления бумаг. Необходимо как можно быстрее найти нужного человека, договориться о встрече, подъехать за подписью и привезти документы обратно для дальнейшей работы. А многие документы требуют печатей и подписей сразу нескольких лиц. Этот круговорот достаточно сложно отладить в удаленном режиме. Впрочем, бухгалтеры отличаются тем, что у них специфическое отношение к документации и, возможно, поэтому у меня не возникало проблем с дистанционным ведением документооборота.
Поначалу возникали трудности психологического характера. Иногда создавалось впечатление, что директор убежден - у тебя огромное количество свободного времени и бесконечный лимит возможностей. Видимо, когда человек постоянно не просиживает в офисе, возникает иллюзия, что он работает не более 15 минут в неделю. Начальство не всегда понимает особенности удаленного труда, точнее далеко не каждый руководитель в состоянии адекватно воспринять такой способ работы. Понимание возникает лишь тогда, когда руководитель получает качественный продукт, не вызывающий нареканий. Деятельность главбуха оценивается не только работодателем, но и сторонними ведомствами. Ошибка может дорого обойтись компании - халтура всплывет при первой же проверке. Идеально выполненная работа автоматически снимает все вопросы во взаимоотношениях с работодателем.
Вторая психологическая проблема касалась нехватки общения. До перехода на дистанционный режим я работала финансовым директором в другой компании, находилась в офисе в постоянном общении с коллегами. По причине своей коммуникабельности в коллективе я чувствовала себя очень комфортно, а при переходе на удаленный режим работы ощущала себя в четырех стенах наедине с документами словно под «домашним арестом».
Но в домашнем офисе есть свои безусловные преимущества - возможность самостоятельно планировать ритм жизни, оптимально распределять личное и рабочее время таким образом, чтобы эффективно выполнять служебные обязанности без ущерба для семейной жизни, уделяя достаточно внимания мужу и ребенку. Для достижения гармонии нужно лишь уметь правильно расставлять приоритеты.
 Агент в зоне доступа
 
В страховании одним из ключевых факторов успеха компании и одновременно основным источником риска для бизнеса являются агенты, продвигающие «в массы» страховые продукты. О технологиях управления удаленным персоналом рассказывает заместитель директора Нижегородского филиала «Росгосстраха» Валерий Королев.
 
- Валерий Владимирович, каким образом деятельность страховых агентов поддается контролю?
- Страховые агенты «Росгосстраха» работают вне офиса. Они продают продукты клиентам на дому или на удобной для них территории. Рабочий день агентов не нормирован, однако у них есть план по продаже портфеля страховых продуктов. Страховые агенты находятся в непосредственном взаимодействии с менеджерами агентской сети (МАГ). МАГи проводят встречи с агентами 2 раза в неделю, планируют, координируют и контролируют их деятельность. Плановые задания и финансовые отчеты менеджеры передают в руководящий отдел дирекции, играя роль промежуточного звена между агентом и отделом продаж компании. Это позволяет оперативно руководить группой сотрудников, работающих в режиме удаленного доступа.
- Случалось ли в вашей практике, что, затратив время и средства на обучение дистанционных сотрудников, вы их теряли? Например, успешных агентов переманивала другая компания, или выяснялось, что человек являетя «слугой нескольких господ»?
- Дистанционная работа всегда связана с риском для компании. В «Росгосстрахе» есть единичные примеры ухода агентов сразу после обучения. Однако стоимость агента без опыта работы и сформированной клиентской базы на рынке труда невелика, как и его ценность для компании.
Сегодня у нас более 1800 агентов. Большинство из них имеют очень хорошие заработки и трудятся в компании не один десяток лет.
- Как «привязать» удаленного сотрудника? Достижим ли в принципе баланс доверия и контроля в этой сфере?
- У нас свыше 60% агентов работают в штате компании и имеют все привилегии штатных сотрудников. Остальные трудятся по договору гражданско-правового характера, но в зависимости от результатов своей деятельности они имеют шанс стать агентами высших категорий и попасть в штат.
Мотивация сотрудников, работающих на удаленном доступе, складывается из нескольких составляющих. Во-первых, это периодические семинары и тренинги, корпоративное обучение, и, как следствие, возможность карьерного роста. Во-вторых, существует прямая зависимость оплаты труда от приложенных агентом усилий (комиссионные). В-третьих, у нас действует система специальных премий и поощрений. Применение данных инструментов позволяет эффективно управлять действующей за стенами офиса работоспособной «армией» агентов.
 
Анна Глуховская, Деловая неделя

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.