С новой тактикой на новые вызовы

04.02.2009
Просмотров: 4153

У крупнейшей в Арзамасе строительной организации — Группы компаний “Диамант”, которая в прошлом году отмечала 10-летний юбилей, кадровый состав за истекшее время вырос в 100 раз. Но это только один из показателей ее эффективности.

У крупнейшей в Арзамасе строительной организации — Группы компаний “Диамант”, которая в прошлом году отмечала 10-летний юбилей, кадровый состав за истекшее время вырос в 100 раз. Но это только один из показателей ее эффективности. Группа, организованная по типу холдинговой структуры, обеспечивает полный цикл проектных и строительных работ, начиная от сбора исходных данных и заканчивая сдачей объектов “под ключ”. В ее составе несколько подразделений, имеющих статус юридических лиц. Проектная группа, большой транспортный цех, включающий, кроме стройтехники, спецавтомобили для перевозки бетона различных марок, который производится как для собственных нужд, так и для коммерции. Непосредственно строймонтаж и отделку ведет ООО “Диамант-Строй” — единственное в Арзамасе предприятие, освоившее каркасно-монтажный метод. Важное звено — ООО “Диамант-Пласт”, выпускающее легкие ограждающие конструкции из ПВХ и алюминия, окна, двери, лоджии и другую начинку, включая стеклопакеты.

“Диамант” выступает на рынке не только как генеральный подрядчик, но и как застройщик, организуя через свою управляющую компанию строительство кооперативных домов для населения. Так же строятся и коммерческие объекты, куда реинвестируется какая-то доля заработанной прибыли. Два последних значимых проекта, реализованных таким способом, это современнейший семиэтажный гостиничный комплекс и бизнес-центр на центральной улице Арзамаса.

Всего за 10 с лишним лет “Диамантом” возведено более 19,5 тыс. кв. м жилья и объектов коммерческой недвижимости общей площадью свыше 50 тыс. кв. м. Магазины, рестораны, административно-торговые центры, гостиничные комплексы, построенные компанией, украсили архитектуру старинного русского города, став его неотъемлемой частью.

* * *

Генеральный директор группы компаний “Диамант” Сергей КАЛИНКИН, несмотря на молодой возраст, — опытный управленец с большим запасом креативного ресурса, умеющий соизмерять масштаб своего бизнеса с реальными возможностями потребительского спроса. Это особенно актуально сегодня, когда новые вызовы мирового рынка начинают вносить корректировку в стратегические построения предприятий. Хотя российским бизнесменам, как доказала практика, вроде бы не впервой выдерживать штормовые баллы и решать задачи с помощью героического менеджмента. Это у них уже в характере. Говорить, что и в генах, пока рановато.

— Сергей, расскажите, пожалуйста, как вы начинали свой бизнес и как вам удалось создать столь внушительную структуру?

— Началось с создания небольшой команды единомышленников. Мы стали заниматься отделкой зданий и сооружений. Это был пробный шар, не надо никакой производственной базы, никакой техники. А затем первыми в Арзамасе открыли производство пластиковых окон. Это был достаточно успешный проект. На сегодняшний день в городе, наверное, уже около 10—15 производителей этих окон. Тем не менее на рынке мы чувствуем себя достаточно уверенно. Наверное, от того, что изначально сориентировались не на быструю и короткую прибыль, а на долгосрочное участие в этом сегменте.

Мы, конечно, не сами изобрели велосипед, решив наплодить семейство компаний вокруг одного общего стержня. Но и не просто вычитали в журналах модель успешно развивающегося предприятия. Сама логика бизнеса, как течение реки, вела к созданию разнопрофильных подразделений, объединенных в один комплекс. Если мы занимаемся строительством монолитных зданий, то стало быть нам необходимо было создать базу с производством товарного бетона. Мы много строили, и за нами не успевали проектные группы, загруженные другими объектами. Наши заказы не были для них приоритетными. Пришлось открывать свое проектное подразделение. И так далее...

При всем этом доминирующей для выживания фирмы задачей всегда была диверсификация бизнеса. Мы не ограничивались каким-то одним направлением, и на сегодняшний день большую часть доходов получаем, наверное, не только от строительства, но и от инвестиционной деятельности в этой сфере. Мы инвестировали средства в бизнес-центр, торговый центр, с которых сегодня тоже идет отдача. Столь широкий диапазон дает компании финансовую устойчивость. Сейчас около 70 проц. строительного рынка в Арзамасе как бы временно заморожено. Тем не менее мы инвестируем, мы строим. И у нас есть неплохие перспективы, по крайней мере, на ближайшее время.

— Вы начали с нуля. Сколько же времени вам понадобилось для освоения рынка?

— Наша фирма складывалась, прорастала, вызревала на стыке двух веков. И тогда бытовало мнение, что период для успешного начала и роста бизнесов был, наверное, пройден в начале 90-х годов, когда капитал зарабатывался легко. Но мы стартовали очень удачно. Шел 1998 год. Дефолт. Банкротства. Те строительные компании, которые были настроены на получение от кого-то готовых заказов, а не на самостоятельное их добывание, развалились. Названий строительных организаций и строительных лицензий в городе было еще много, а как таковых команд уже не было. И получилось, что мы входили в рынок, который был довольно пуст и свободен.

Нам способствовал и начавшийся после дефолта общий подъем российской экономики. Стал увеличиваться спрос на нашу строительную продукцию. Росли цены. Какие-то просчеты, ошибки в бизнес-планах компенсировались инфляционными процессами. И, конечно, в большей степени помогала возможность привлекать заемные средства как частных инвесторов, так и банковского сектора. Удачная комбинация всех этих факторов и позволила нашему бизнесу быстро встать на ноги и начать наращивать мышцы. Наши европейские друзья говорят, что такое возможно только в России. Когда за 10 лет компания с нуля вырастает до серьезных оборотов.

— Весьма показательная история успеха. И во многом, наверное, благодаря грамотному ведению бизнеса. Какой тип руководителя вам ближе по духу, по стилю поведения?

— Есть такой бизнес-гуру Френк Пьюсикл. Когда-то, лет, может быть, 15 назад я ездил на однодневные лекции этого американца в Нижний Новгород. Он тогда сказал: “Кто такой идеальный руководитель? Это сумасшедший. Стиль его поведения невозможно описать. Он идет по цеху и одному улыбается, другого должен отругать, а с третьим должен обняться и спросить о здоровье его жены”. Вот так выглядит руководитель. У него нет стиля поведения, модели, каким он должен быть: жестким, мягким? Он адаптируется к ситуации и выбирает, каким ему сейчас надо быть. Он применяет, как в театре, все модели поведения. Тогда он идеален, совершенен, тогда у него что-то получается.

С другой стороны, каждый руководитель находится в какой-то социальной цепочке, и над ним есть более высокая иерархическая ступень. Он должен уметь подчиняться одним и управлять другими, позиционируя себя не на вершине карьерной лестницы, а как бы между этажами. Позиция звена в социальном круге гораздо продуктивней для личности руководителя, чем “включение барина”, когда человек отрывается от реалий, определяя якобы обретенную им свободу примитивным рассуждением о своей финансовой независимости от государства.

— Изменилась ли в Арзамасе за последнее время цена квадратного метра вслед за общероссийской тенденцией?

— В Арзамасе себестоимость одного квадратного метра 25 тыс. руб. А его продажная цена у нас в кооперативных строящихся домах 30—33 тыс. руб. Это нормальное соотношение. И когда мне говорят, что в Арзамасе рынок рухнет и подешевеет, то я считаю это абсурдом. Ему падать некуда. Просто строительство остановится, если нам скажут, чтобы мы продавали квадратные метры по себестоимости. Организация должна получать какую-то прибыль, строителям зарплату нужно платить.

Людей, желающих улучшить условия жизни, очень много, Но их месячная заработная плата по отношению к цене квадратного метра удручающе мала. По европейским критериям, она должна быть хотя бы равной стоимости квадратного метра. В Европе средняя зарплата 2 тыс. долларов, а, скажем, в столице Баварии Мюнхене кв. м стоит 2,5 тыс. долларов. А где-то подальше и менее 1 тыс. “зеленых”. У нас же в Нижегородской области человеку со средней зарплатой чуть ли не полгода надо работать за один квадратный метр. Поэтому и спрос на жилье у нас в несколько раз меньше.

— В периоды финансовой нестабильности в стране на такого потребителя рассчитывать сложно?

— Мы по этому поводу не переживаем. В Арзамасе есть прослойка, которая вкладывает деньги в недвижимость. А у кого-то просто есть возможность в ближайшие два—три года улучшить свои жилищные условия. Они будут к нам приходить. Что же касается пересмотра цен, допустим, в Нижнем Новгороде, Москве, то, я считаю, это рано или поздно произойдет. Цена должна как-то скорректироваться, вслед за более экономически обоснованным, как я считаю, соотношением рубля к доллару. В Н. Новгороде, как показал наш анализ, разброс цен доходил до того, что различался в разы. Можно было найти что-то строящееся или готовое по 40 тыс. руб. за кв. м, а что-то и по 100—120 тыс. руб. продавали. Не думаю, что себестоимость там была настолько больше. Просто цена спекулятивная. А, допустим, в Лондоне разброс цен на жилье за кв. м в 10 раз в зависимости от того, где оно находится — возле вокзала или, скажем, на Трафальгарской площади.

— Нам до такого рафинада еще далеко.

— У региональных компаний нет глобальных замашек, они живут скромнее. Но многие заигрались, потому что погнались за капитализацией, хотели надуть стоимость своих компаний. Для этого показывали очень большие объемы, какие-то гигантские объекты. А мы делали акцент на рентабельность. Если проект рентабельный, то это не значит, что он перекроет наши вложения за счет роста цены на объект, он сам должен давать прибыль. Только в этом случае мы входим в него.

— Где-то в начале прошлого года с высоких трибун прозвучал призыв к банкизации всей страны. Насколько вы оказались “банкизированы” к тому моменту, когда банки взвинтили ставки?

— Уже в 2007 году мы почувствовали, что кредиты становятся дорогие. И в 2008 году у “Диаманта” уже была стратегия непривлечения заемных денег. Нам удалось сократить их на 30—35 проц. То есть мы облегчили эту нагрузку. К тому же из ранее полученных кредитов не было ни одного краткосрочного. Даже в 2010 году у нас нет погашения. Все равномерно распределено на долгий срок. Кредиты сейчас суммарно стали дороже на 70 проц. И то, что мы к этому готовились и не особо были закредитованы, это несомненный плюс. Можно считать это запланированной антикризисной мерой.

— Много ли покупателей приобретают квартиры с инвестиционной целью?

— Три года подряд, не считая 2008 года, многие покупали жилье именно с инвестиционной целью. Вкладывали деньги — жилье росло в цене. Но на сегодняшний день это уже звучит по-другому. Вложения средств не для получения прибыли, а для сохранения капитала. Половина наших покупателей уже имеют по несколько квартир. Они где-то на чем-то зарабатывают, не знают, где еще зафиксировать свои деньги, во что их вложить — и вот вкладываются в коммерческую или в жилую недвижимость.

— Карьерный рост каким-то образом повлиял на ваше мировосприятие?

— Базовые ценности, конечно, остаются неизменными. Но тем не менее с изменением социального статуса неизбежно меняется ментальный и психологический уровень человека. Приведу пример. Когда я был просто предпринимателем, то считал, что городская власть должна уступать бизнесменам, когда дело касается налогооблагаемой базы. Ведь им нужно развиваться, они открывают рабочие места и т. д.

Но вот в 2005 году меня избрали депутатом Арзамасской городской думы, и я стал участвовать в принятии и утверждении городского бюджета. Не очень уютно чувствуешь себя, когда видишь, что не наполняются жизненно важные для города статьи бюджета. Когда непонятно, как заасфальтировать какой-то участок или повысить заработную плату учителям. А взять-то деньги неоткуда. Начинаешь видеть проблему, как на весах, не только с одной, но и с другой стороны.

То же самое происходит, когда ты становишься руководителем, генеральным директором. Ты начинаешь рассуждать не только о том, как накормить свою семью. Ты несешь ответственность перед фирмой и ее сотрудниками. Начинаешь отвечать не только перед собой, но и перед обществом.

— Вы построили себе приличное жилье? Вы занимаетесь спортом?

— Я живу в центре города в большом частном доме с пристроем для отдыха. Воспитываю троих сыновей, младшему один год. Отношение к спорту такое. Я не хочу, чтобы у меня был отвисший живот, когда дети будут заниматься спортом, к которому я их везде приучаю. Я должен своим примером привить им любовь к здоровому образу жизни. В своей фирме мы занимаемся мини-футболом, на лыжах катаюсь с удовольствием. Совсем недавно встал на горные лыжи и уже увлекся ими.

— Что для вас главное в умении общаться с клиентом?

— Слышать клиента, что ему надо, и говорить с ним на его языке. То, что клиент хочет, о том с ним и говорить. А не показывать, что вы хорошо умеете делать, не выставлять перед ним себя. Очень часто производители путают эти понятия. Вот мы это сделаем хорошо, лучше всех и начинают доказывать это клиенту. У меня другая позиция. Надо прежде всего услышать клиента. Но, бесспорно, немножко его поправить там, где вы профессионал. Подкорректировать и подвести к принятию взаимовыгодного решения. Чтобы он остался доволен и вы тоже.

— К этим выводам вы, конечно, пришли через практику, а не на основе заповедей консалтинговых фирм?

— Однозначно. Когда вам, предположим, нечего есть и нечем кормить сотрудников, то это лучший учитель, нежели какая-то прочитанная умная книга. Она как бы не проходит через твое нутро. Когда тебе невозможно заплатить сотрудникам зарплату вовремя и ты ищешь выход, вот тогда и наступает момент истины.

— Так у вас были чрезвычайные моменты?

— Бизнес — это весьма рискованный вид деятельности. И не каждый готов нести на себе такую обузу. Хотя некоторые бизнесмены рвутся к этой нагрузке. Им нравится борьба, победа. Для них это адреналин. Экстрим.

— Выходит, что бизнес сродни экстремальному виду спорта?

— Скорей это экстремальный вид жизни.

Вдадимир Цветков, Курс Н

Источник: Курс Н, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.