Реальный бизнес только начинается!

13.03.2009
Просмотров: 1741

О том, как подготовиться к обучению у столь грозного бизнес-тренера, имя которому Кризис шла речь 3 марта на заседании “Антикризисного штаба”, проведенного в формате круглого стола.

Сегодня для предприятий и предпринимателей сложилась уникальная ситуация: каждый получил бизнес-тренера, который бесплатен, работает 24 часа в сутки, а результат его воздействия можно оценить уже через два-три месяца. Имя ему Кризис, и у него свои методы работы.

О том, как подготовиться к обучению у столь грозного бизнес-тренера, шла речь 3 марта на заседании “Антикризисного штаба”, проведенного в формате круглого стола. Его организатором выступила ГК “ИНТАЛЕВ” при поддержке Торгово-промышленной палаты Нижегородской области.

Как отметил генеральный директор ГК “ИНТАЛЕВ” Алексей Федосеев, кризис не только экономическое явление. Он напомнил слова профессора Преображенского, что “разруха не в клозетах, а в головах...” (Михаил Булгаков, “Собачье сердце”). Поскольку кризис — это резкое несовпадение радужных (завышенных) ожиданий и реальности, ставшей вдруг такой неприятной. Поэтому первым “лечением” должно стать изменение ожиданий, принципов, ценностей и правил работы.

По словам Федосеева, в 2009 году для предпринимателей и компаний есть четыре сценария дальнейшего развития событий:

1) Быстро продать что есть или потерять бизнес (удел тех, кто вошел в кризис наименее подготовленным).

2) Мобилизоваться и выжить (активизировать скрытые резервы, когда появляется “второе дыхание” и новые силы. Например, у людей снижается уровень заболеваний простудой и гриппом в период “тяжелых времен” или войн).

3) Перегруппироваться и измениться (многие предприниматели понимают, что в их секторе уже не будет прежней прибыли, и они переходят в более реальный сектор, например в сельское хозяйство или производство солнечных батарей).

4) Воспользоваться возможностями и стать сильней (раз рынок “схлопывается”, а доля в нем сохраняется, то в абсолютном объеме объем этой доли также сжимается; следовательно, для ее увеличения надо отвоевывать “куски” у конкурентов).

В последнем случае, как отмечает Федосеев, компании, которые быстро реагируют на изменение условий в период кризиса, могут усилить рыночные позиции, покупая конкурентов или занимая рыночную долю разорившихся конкурентов. Но для этого надо очень конкретно спланировать и поименно расписать, у какого конкурента и за счет чего будет отвоевана та или иная группа клиентов.

“Сейчас немало разговоров о ликвидности, что вся проблема в банках (давали бы деньги, и все было бы хорошо). Но это разговоры “на уровне кухни”. Можно о макроэкономических факторах говорить сколько угодно (о курсе доллара, зарубежных заимствованиях и прочем), но на них нельзя повлиять. Нужно заниматься собой!”, — уверен Федосеев. По его словам, реальный бизнес только начинается! Все, что было до этого (рост и развитие на растущем рынке), зачастую и бизнесом-то назвать нельзя. А так, грамотно построенное предприятие по получению кредитов. Не стоит пенять на проблемы с ликвидностью, если у бизнеса отрицательный денежный поток (образно говоря, на 100 рублей прибыли 120 рублей выплат). Да, кредиты в этом случае помогают, но как долго можно бегать по этому замкнутому кругу? Кто-нибудь или что-нибудь обязательно остановит, например кризис. Поэтому лучше сразу ориентироваться на внутреннюю эффективность.

Начать предлагается с пяти антикризисных шагов:

1. Стратегия.
2. Оптимизация структуры.
3. Изменение системы управления финансами и рисками.
4. Усиление продаж.
5. Оптимизация процессов.

Наиболее важными из них, по словам Федосеева, являются три: стратегия, управление финансами и продажами (1, 3 и 4 пункты). Он отмечает, что если раньше приходилось доказывать руководителям предприятий, что им стоит обратить внимание на выстраивание своей стратегии, то сегодня этот факт очевиден. Именно сейчас стоит ответить на такие вопросы, как: что мы делаем? для кого, кто наш клиент? чем мы лучше? чего мы не делаем? И на основе ответов на них выработать собственную стратегию.

Финансовую структуру стоит кардинально пересмотреть и перевести максимум сотрудников в “центры” прибыли или маржинального дохода. Плюс составить несколько сценариев бюджета, проработать план действий по ним, оценить риски и план реагирования. Как отметил Федосеев, семь из восьми компаний не занимаются управлением финансовыми рисками. И, следовательно, эти семь предприятий кризис, скорее всего, не переживут.

Управляемый объем продаж и независимость от персонала — цель четвертого (или третьего по важности) антикризисного шага. На этом этапе актуальны переработка/разработка правил работы организации, бизнес-обучение персонала и внедрение лучших практик (и их автоматизация).

Итак, в ходе заседания круглого стола его участники подошли к следующим выводам:

В период кризиса сокращают убытки, но не жизненно важные инвестиции.
Развитие собственной инфраструктуры — это повышение надежности бизнеса и снижение его рисков, а не “игрушка” для менеджеров.
К расходам на проекты нужно подходить с точки зрения их окупаемости, а не просто объема затрат.
Кризисы начинаются и проходят, а после них остаются только самые дальновидные компании.

Мария МЫСОВА

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.