Вернуть в свои руки

30.03.2009
Просмотров: 2267

В условиях, когда экономическая ситуация меняется не один раз в год или квартал, а еженедельно, делегирование полномочий от топ-менеджера компании к ее собственнику не просто обосновано, но в отдельных случаях необходимо для спасения дела.

В условиях, когда экономическая ситуация меняется не один раз в год или квартал, а еженедельно, делегирование полномочий от топ-менеджера компании к ее собственнику не просто обосновано, но в отдельных случаях необходимо для спасения дела. Об этом говорили предприниматели во время делового завтрака в ресторане "Тинькофф", организованного Центром предпринимательства США-Россия.

Человеческий фактор

Переживет ли компания кризис, и если да, то какой ценой — полностью зависит от действий собственника. На одно из первых мест в этом вопросе участники делового завтрака поставили грамотную организацию корпоративного управления, которая позволяет уменьшить риски от потерь во время ухудшения финансовой ситуации на рынке.

Директор консалтинговой компании “Колтунов и партнеры” Игорь Колтунов привел пример сотрудничества с компанией, в которой, на его взгляд, корпоративное управление организовано из рук вон плохо, так как, во-первых, совет директоров соглашается абсолютно со всеми суждениями собственника, не внося своих предложений, а во-вторых, на крайне низком уровне находится исполнительская дисциплина. Игорь Колтунов: “Собственник поставил нам задачу быстро провести реструктуризацию предприятия и выделить подразделения в самостоятельные бизнес-единицы на случай, если акционерное общество вдруг обанкротится. Я пытаюсь объяснить, что и в новых, чистых бизнес-единицах будут работать те же менеджеры по старой системе, а значит новые корпоративные единицы через некоторое время будут иметь те же долги и проблемы”. Значит на втором месте стоит человеческий фактор, люди, имеющие возможность работать в организованной системе, действующей не только во время кризиса.

Совладелец Интернет-компании “R52.Ru” Леонид Кирнус рассказал о своем опыте построения взаимоотношений с наемными менеджерами. Один из них закончился провальным уходом директора, который в самом начале нестабильных 90-х морально и физически не справился с организацией работы в фармацевтическом бизнесе Кирнуса. Другой вариант общения складывался на условиях взаимного сотрудничества, когда наемный менеджер взялся за дело и добился успеха, но с подачи и с помощью владельца, толково используя его опыт и связи. Итог сотрудничества — приобретение топ-менеджером 25% акций совместного с Леонидом Кирнусом предприятия: “Способ ведения моего бизнеса не носит характера глубокой аналитики, это пассионарный бизнес. Значительное внимание я уделяю личным впечатлениям, эмоциям, собственным примерам, и если я вижу в человеке резонанс, то, как правило, у нас дело получается”.

Третий вариант сотрудничества был построен на самостоятельной работе топ-менеджера, подразумевающей составление бюджета и планирование, а также возможность спокойно обсуждать отклонения от намеченного: “Мне достаточно посмотреть в глаза или услышать звонок от этого человека, чтобы понять, что все хорошо или все плохо”.

Из начальников в директора

Решение вопроса взаимоотношений в острый период Игорь Колтунов видит в компетентной подготовке учредительных документов, распределении полномочий между менеджерами, в том числе и их ограничении, так называемой “длине поводка”, которая может меняться в зависимости от экономической ситуации, иными словами, основой становится регулярная системная работа. Вторым пунктом он ставит обязательную реструктуризацию бизнеса, тем более если этот бизнес крупный. Этому способствует и изменение российского законодательства об обществах с ограниченной ответственностью, вступающее в силу с 1 июля 2009 года. Выделение отдельных подразделений в самостоятельные единицы заставит работать эффективнее, и в первую очередь на себя: “Представьте большое предприятие, где есть транспортный цех. Какова психология начальника транспортного цеха? Получить как можно больше финансирования, запчастей, все отремонтировать и как можно меньше ездить. Чем меньше ездишь, тем меньше машины ломаются. Как только транспортный цех организуется в самостоятельную бизнес-единицу, т.е. превращается в транспортное предприятие, психология бывшего начальника, который становится директором, меняется на 180 градусов. Он начинает загружать транспорт, чтобы как можно больше заработать, потому что понимает — в этом случае больше возможностей по оплате труда своего личного и своих помощников”.

При этом длительное пребывание одного топ-менеджера на одном рабочем месте может иметь как свои плюсы, так и минусы. Леонид Кирнус: “Он может начать отождествлять оборотные средства с прибылью, а также заходить за ту верхушечку, за которую не позволено. С моей точки зрения, взаимоотношения владельца компании и наемного менеджера должны быть достаточно жестко прописаны не только на бумаге, но и в общечеловеческом смысле. Он должен понимать, что в случае нарушений кодекса у него будут большие неприятности”. Фактор времени в вопросе взаимоотношений собственника и наемного менеджера является определяющим, говорит генеральный директор аптечной сети “Ригла-НН” Денис Русов: “Я плохо представляю формулировку в контракте — навсегда, очень многим менеджерам интересно решение разных задач, многие готовы переходить из бизнеса в бизнес, менять сферу”.

Разомкнуть кольцо неуважения

Денис Русов впервые занял должность топ-менеджера в 26 лет: “Сначала я попал на предприятие как директор по маркетингу, а через 9 месяцев приступил к обязанностям исполнительного директора. Процесс передачи полномочий был связан с тем, что собственник к тому времени полностью оформил контрольный пакет акций. Задача мне была сформулирована расплывчато, в том смысле, что предприятие не должно работать хуже”. Ограничения касались определенных сумм сделок и передовых сотрудников. Контроль за деятельностью исполнительного директора осуществлялся раз в месяц советом директоров. За три года управления предприятием его прибыль выросла в четыре раза, а доходы собственников увеличились в десять. Иными словами, взаимодействие было успешным. Важными факторами такого результата Денис Русов называет наличие шести обязательных элементов во взаимоотношениях: цели, ограничения, ответственность, полномочия, ресурсы, мотивация. Отсутствие какого-либо из них в цепи может приводить к конфликтам. Речь, в том числе, о так называемом “кольце неуважения”. Бывший топ-менеджер цитирует одного из консультантов предприятия Юрия Альтшулера: “Довольно долго мне казалось, что собственники не уважают топ-менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам, поскольку с начальством шутки плохи; клиенты неуважительно относятся к компании, и это кольцо неуважения замыкается”. В такой ситуации, тем более если это момент общего экономического кризиса, может развиться так называемая “управленческая истерика”, которая выражается не в поиске выхода, а в поиске виноватых.

Кроме решения внутренних вопросов деятельности предприятия, кризис — это возможность задаться вопросом: “А что будет с моим бизнесом через 100 лет?”. Денис Русов замечает, что большинство бизнесов в России на сегодня — это так называемые бизнесы-сироты. Внушительная часть российских компаний не принимали и не передавали в наследство свой бизнес, поэтому еще не научились мыслить масштабами поколений. Перспектив у бизнеса три: продажа, превращение в корпорацию либо в родовой бизнес. Мировая бизнес-практика, по сути, состоит из кризисов и взлетов, российская же испытала, по большому счету, пока только лишь 1998 год. Вопрос в том, переживет ли бизнес кризис и как сделать его еще более устойчивым.

Факт возвращения многими собственниками себе полномочий в бизнесе Денис Русов считает вполне оправданным, так как риск потерять его совсем сегодня становится очень большим. Леонид Кирнус делает акцент на том, что эта проблема существовала и будет существовать всегда, вне зависимости от общемировой экономической ситуации, поэтому необходимо строго налаживать отношения внутри и выбирать тип руководства вовремя: “Я всегда принципиально не занимал руководящих должностей в бизнесе, при этом я всегда оставался внутри этого бизнеса в виде разных названий: президент, председатель совета директоров, в абсолютном большинстве случаев с правом первой подписи. Потому что за всем тем, что называется пассионарностью, существует жесткий и жестокий расчет, подкрепленной внушительной юридической службой. А бизнес-обстановка в России как была неопределенной, так она такой и остается”.

Надежда ТРОФИМОВА

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.