Успех с акцентом на здоровье

13.04.2009
Просмотров: 2216

Генеральный директор фирмы «ВИВАКО» Константин Казаков более 15 лет назад сам создал рыночную нишу, в которой его предприятие до сих пор не имеет прямых конкурентов.

Генеральный директор фирмы «ВИВАКО» Константин Казаков более 15 лет назад сам создал рыночную нишу, в которой его предприятие до сих пор не имеет прямых конкурентов. Несмотря на трудности, типичные для малого бизнеса, предприниматель на собственном примере доказывает, что узкая специализация и инновационный продукт могут защитить от влияния кризиса.
 
- Константин Петрович, малым предприятиям было непросто работать во все времена. В новых экономических условиях трудностей стало больше?
- Их меньше, чем у крупных компаний. Малые предприятия более маневренны: мы можем относительно безболезненно изменить ассортимент, объемы производимой продукции, нам легче контактировать с предприятиями по вопросам сбыта и подстраиваться под конечный спрос. Наконец, у нас скромный по сравнению с крупными предприятиями оборот, и мы меньше зависим от банков. Все это только плюсы, за счет которых малые фирмы способны держаться на «экономическом плаву».
Однако трудности, конечно, есть. Самая распространенная их них - наша фирма, как и многие другие, испытывает нехватку оборотных средств, что вызвано рядом причин. Во-первых, в одном из банков в разгар кризиса нам закрыли кредитную линию и сняли деньги. В результате пришлось договариваться с поставщиками о рассрочке. Но за 2-3 месяца мы выкрутились, и это тоже говорит о маневренности малого предприятия. Во-вторых, наши партнеры - сетевые магазины, которым мы отправляем на реализацию свой продукт, хотят рассчитываться за поставки через 30-60 дней, а это слишком большой срок. Экономически обоснованный для нас период - 15 дней, поэтому приходится договариваться и находить решения.
- Нижегородским производителям продуктов питания раньше было сложно договориться с сетями о поставках, а ваша продукция на их полках присутствует. Как вам это удалось?
- Главную роль здесь сыграл наш товар, вышедший на рынок, как я считаю, в нужное время. Конечно, трудно было убедить представителей торговли начать с нами сотрудничать. Одни говорили: «Ваши напитки потребители не знают и покупать не будут», других не интересовали относительно небольшие объемы поставок, которые мы могли предложить. Но когда магазины соглашались выставить пробные партии и обнаруживали, что продукт востребован, их отношение менялось. Теперь они даже сами звонят и просят сделать дополнительную поставку, поскольку покупатели спрашивают об оздоровительном напитке.
Кроме того, попасть на полки сетевых магазинов помогла программа «Покупай нижегородское». С ее помощью наше предприятие оказалось не просто маленькой фирмой, самостоятельно решающей свои проблемы, а частью работающего механизма, который оказывает реальное (и если потребуется - административное) влияние на сети. Был один случай, когда я пришел к директору крупного сетевого магазина договариваться о поставках, а тот не проявил интереса ни к малознакомой продукции, ни к выпускаемым нами объемам. Но когда речь зашла о том, что продвижение нижегородских товаропроизводителей курирует областное министерство сельского хозяйства, бизнесмен предпочел согласиться. Сотрудничество получилось, и сейчас мы довольны друг другом: магазин - продажами нашего напитка, а мы - еще одним каналом сбыта.
Я, кстати, считаю, что нижегородские товары должны быть узнаваемы не только внутри региона, но и в масштабах страны. Ведь любая продукция - это визитная карточка области. Мы до сих пор помним рижский бальзам, а вы можете назвать что-нибудь очень известное нижегородское, кроме хохломы? Перечислить, какую вообще продукцию выпускают нижегородцы, и чем из этого списка можно гордиться? Мне кажется, что для продвижения наших товаров можно было бы создать рейтинг 100 лучших нижегородских предприятий, куда вошли бы производители самолетов, ножей, напитков и т.д. Это подстегнуло бы дух соревновательности у бизнесменов - а вдруг в списке окажется нечто такое, на что захочется равняться! Или те, кто окажется в конце рейтинга, возможно, задумаются о качестве своего продукта.
- Что является конкурентной средой для вашей продукции? В какой плоскости вы его видите - на рынке газированных напитков или, может быть, на аптечном рынке?
- Мы заняли нишу оздоровительного питания, которую, по сути, сами и создали. Подобные продукты выполняют две функции - утоляют голод или жажду и одновременно оздоравливают организм, помогают сдерживать атаки внешней среды. На Западе они продаются как в продуктовых магазинах, так и в аптеках и уже получили достаточно широкую популярность. К примеру, зарубежные аптеки наряду с так называемой зоной лечения имеют и большую зону профилактики, где выставлены в том числе и обычные продукты с профилактическими свойствами.
Российского человека будет сложно приучить покупать профилактические продукты в аптеках - все себя считают потенциально здоровыми, и это, наверное, правильно. Поэтому мы позиционируем себя на пищевом рынке и выставляем свои оздоровительные напитки в продуктовых магазинах, где у нас появляются условные конкуренты.
С одной стороны, в России примеры производства повседневных продуктов с клинически доказанными профилактическими свойствами редки, а в сегменте напитков, по моим данным, мы вообще являемся единственными. Так что прямых конкурентов у нас пока нет. Но с другой стороны, потребители воспринимают наш продукт в первую очередь как газированный напиток - в ряду газировок с химическими ингредиентами и натуральных продуктов, не имеющих профилактических свойств. С этой точки зрения мы все-таки конкурируем за покупателей с другими производителями, в числе которых есть и очень крупные.
И конкурируем достаточно уверенно! Несмотря на малый размер фирмы, по уровню и качеству товара мы давно выросли из «коротких штанишек». Недавний пример - в июле 2008 г. наш оздоровительный напиток участвовал в общероссийском дегустационном конкурсе и занял там первое место. Второе место досталось натуральному напитку транснационального концерна Coca-Cola.
- Большинство рынков, в том числе и пищевой, сейчас сжимаются. Затронула ли эта тенденция работу вашего предприятия?
- Нет, до последнего времени компания продолжала естественный рост - и это притом, что мы не являемся широко известной фирмой. К примеру, в январе 2009 г. объем производства и сбыта вырос в 1,8 раза по сравнению с январем 2008 г. и примерно на 15% по отношению к декабрю 2008 г. Я объясняю это тем, что продукция со временем становится все более доступной как в плане точек продаж, так и по стоимости. Разница в цене между нашим и другими напитками постепенно уменьшается: когда мы только вышли на рынок, ценовой разрыв был пятикратным, а сейчас стал двух-трехкратным. И если до начала кризиса основными покупателями были люди со средним достатком и выше, то теперь, по данным наших опросов, оздоровительные напитки стали приобретать нижегородцы с достатком ниже среднего.
Возможно, на такую динамику развития повлияло еще и то, что фирма не стала поднимать цены в начале этого года. Решили держать их, как говорят, до последнего, несмотря на то что стоимость многих закупочных материалов значительно увеличилась, а необходимость в обновлении старого оборудования не исчезла. Если бы я, например, заложил стоимость нового оборудования и проценты по кредиту на его покупку в цену напитка, она выросла бы как минимум в 1,5 раза, и этим я сразу же ограничил бы сбыт. Кстати, магазины хоть ненамного, но все же подняли розничную цену напитка, объясняя это кризисом и необходимостью удерживать рентабельность.
- А как изменилась ваша рентабельность? И за счет чего вы ее поддерживаете?
- Сейчас этот показатель составляет 1-2%, и чтобы остаться в плюсе, мы действуем в двух направлениях. Во-первых, как и все предприятия, сокращаем издержки, хотя резервы для этого очень малы - ограничить рекламную деятельность и остановить рост и так не слишком высоких зарплат. Во-вторых, пытаемся нарастить объемы производства и сбыта, что позволяет увеличить прибыль в денежном выражении, т.е. работать с оборота.
Конечно, более плотная работа идет по второму направлению, в чем помогает еще несколько деталей. Например, я стараюсь максимально донести коллективу информацию по жизнедеятельности предприятия - у нас ежедневно обновляется график выпущенной продукции. Работники видят, сколько они произвели, могут посчитать, сколько каждый из них заработал за день или другой период времени, что мотивирует их, а также дает ощущение стабильности.
Или другой пример - мы перевели отдел реализации в самостоятельное юридическое лицо ООО «Витан-Аква». Когда производство и сбыт были вместе, зачастую получалось так, что денежные потоки перекрывались, средства «оттягивались» с производства, а теперь каждый живет за счет собственного труда. Производство считает себестоимость партии, продает ее родственной фирме, а та занимается продвижением и реализацией, самостоятельно зарабатывая себе деньги. И сейчас менеджеры уже не просят у меня средства на рекламу. Родственная фирма сама распределяет собственный бюджет, и если на продвижение она выделила, допустим, 30 тыс. руб., но хочет увеличить эту сумму до 50 тыс. руб., значит, она залезет в другие статьи собственных расходов.
- Вы сказали, что фирма собирается приобретать оборудование. В кредит?
- Нет, можно обойтись без банков, пока они не заинтересованы вкладывать деньги в производство. По моему убеждению, в наше время для малого бизнеса, который не оперирует миллиардными оборотами, система рассрочек очень актуальна, и мы этот способ уже опробовали. Не так давно нам необходимо было срочно купить установку для охлаждения воды, и мы договорились с ее производителем о рассрочке на 3-5 месяцев - он ведь тоже заинтересован продать свой товар, даже если оплата произойдет частями. Сейчас хотим приобрести более дорогостоящее оборудование для розлива, надеемся договориться и с этой компанией (здесь платежи могут растянуться на 10-12 месяцев). По сути, и я работаю с магазинами по похожей схеме - отдаю им товар и жду оплаты иногда до 2 месяцев. Но поскольку процесс отправки продукции происходит постоянно, то и денежный поток не прерывается.
- Аренда площадей - это для вас актуальный вопрос?
- Очень актуальный. Более того, для любого предпринимателя и особенно производственника он главный, и только потом стоит вопрос оборудования. Помещение, в котором мы сейчас располагаемся, у нас третье, и каждый переезд фактически был равнозначен созданию производства с нуля. Поскольку предприятие является пищевым, заново приходилось получать разрешения от всех соответствующих инстанций о том, что новое помещение можно использовать для подобных целей, потом нужно было демонтировать, перевозить и устанавливать оборудование, делать хотя бы небольшой ремонт и т.д.
Когда производство размещалось в предыдущих помещениях, я понимал, что на этих площадях надолго закрепиться не удастся - мы из них достаточно быстро вырастали. А сейчас я сижу и радуюсь - и размеру помещений, и адекватным взаимоотношениям с их собственником. Даже арендная плата меня устраивает, хотя она довольно высока и занимает около 20% в себестоимости продукции.
- В будущем вы намерены продолжать расширять производство или у малого предприятия есть «потолок»?
- Мы решили дальше не развиваться вширь, а держать предприятие в определенных рамках, поскольку чрезмерный рост ведет к максимальным издержкам. Фирма «ВИВАКО» уже показала результат, которому даже в самые благоприятные годы могли бы позавидовать крупные компании: когда в 2000 г. мы вышли на рынок с новым напитком, то за год продали 2 тыс. литров, а в 2008 г. объем продаж составил 260 тыс. литров. Получается, что фирма выросла в 130 раз.
Но сейчас, при имеющихся возможностях, мы себя экономически исчерпали, так что дальше будем поддерживать работу на уже достигнутом уровне. По сути, у нас до сих пор не предприятие в традиционном понимании этого слова, а экспериментальный участок по отработке технологии и производства оздоровительных напитков. Единственным подходящим для нас вариантом развития может оказаться партнерство по продвижению напитка в другие города страны. Например, в настоящее время мы сотрудничаем с двумя фирмами из Екатеринбурга и Ханты-Мансийска - поставляем концентрат, из которого они производят нашу продукцию.
Чтобы все-таки произошел скачок в росте, потребуется вливание больших средств и кардинальные изменения. Придется строить новое, хорошо оборудованное производство. В 2008 г. у меня была возможность получить земельный участок под его строительство, но когда я подсчитал, во сколько может обойтись этот проект (60 млн евро), сумма меня остановила.
Конечно, если бы на месте «ВИВАКО» была крупная компания, она смогла бы вывести продукт на новый уровень. Потратилась бы на его продвижение, оформление, нарастила бы объемы производства. Но, как показала практика, большие компании пока не смогли изобрести экстракционные установки для растительного сырья, аналогичные нашим, и произвести подобную продукцию. Концерн может обеспечить расширение производства, но ему не по силам начальная фаза создания инновационного продукта.
- А у вас как шло его создание?
- В начале 1990-х гг. я начал разработку оборудования. Только в тот момент, когда были получены вытяжки из трав, сохраняющие природные свойства, стало понятно, что из них можно делать напитки - повседневные, но с оздоровительными свойствами. В моем понимании, в этом и заключается суть бизнеса - выбрать задачу, которую до тебя никто не решал, создать товар, которого раньше не было, и начать дело, которое впоследствии неизвестно во что выльется.
Кстати, в конце 1990-х гг. напиток проходил исследования во ВНИИ питания РАМН, и когда мы приехали туда с нашей продукцией, то первым делом услышали вопрос: «Какая иностранная компания за вами стоит?» Работники института долго не могли поверить, что разработка новых напитков произведена российскими предприятиями - Нижегородским НИИ детской гастроэнтерологии, ЦНИИ «Буревестник», ВНИИ ПБ и ВП (г. Москва). А фирма «ВИВАКО» смогла скоординировать их работу. На разработку ушло 10 лет, в том числе 5 лет клинических испытаний.
- Вы не опасаетесь, что уникальное предприятие в период кризиса может стать мишенью для рейдерских атак?
- На мой взгляд, рейдеров не привлечет наш маленький бизнес. Им интересны компании, которые за короткий промежуток времени обеспечат хорошую прибыль. В этом смысле мы - неподходящий актив. А вот потенциальных инвесторов мы периодически заинтересовываем. К нам обращался и банк, и крупная организация, и частное лицо - нижегородский миллионер. Они были знакомы с нашим продуктом и заявляли о готовности вложить средства, но когда я рассказывал им об этапах развития, о времени, которое требуется для того, чтобы продукт стал массово узнаваемым, о суммах и сроках окупаемости, их намерения менялись. Все ожидали, что деньги вернутся практически завтра, а, по нашим расчетам, на это требовалось 3-5 лет.
- Фирма «ВИВАКО» застала кризис 1998 г. Отличается ли для нее ситуация тогда и сейчас?
- Прошлый кризис мы тоже не особенно почувствовали, поскольку еще не вошли в фазу производства. В то время фирма занималась разработкой и изготовлением экстракционного оборудования. Когда кризис кончился, у нас уже была полностью готова документация, и мы вышли на рынок с новой продукцией. Вот тут все проблемы и начались.
Думаю, главное средство от кризиса - работать, работать и еще раз работать. Если предприниматель создаст товар, который будет востребован потребителем, негативные изменения в экономике он почувствует меньше, чем другие. А если он будет еще и жить по средствам, точно зная, какой у него доход и издержки, то это он будет управлять деньгами, а не деньги им.

Досье
Фирма «ВИВАКО» была создана в 1992 г. Занимается разработкой и производством оборудования для экстрагирования растительного сырья, оздоровительных газированных напитков и сиропов. Общая численность сотрудников ООО «ВИВАКО» и ООО «Витан-Аква» составляет 24 человека. С 2000 г. продукция фирмы получила 2 Кубка гран-при, 14 золотых медалей, более 100 дипломов на международных выставках и конкурсах. В 2008 г. напитки завоевали Большую золотую медаль на международной выставке «Продэкспо-2008», где была представлена продукция 2 тыс. компаний из 60 стран.
Константин Казаков - владелец и генеральный директор компании, разработчик экстракционного оборудования и напитков. Член правления ТПП Нижегородской области, член-корреспондент Международной академии менеджмента. До 1992 г. работал военным конструктором в ЦНИИ «Буревестник», занимался созданием артиллерийских систем. Создал «колесный танк», который впоследствии был поставлен на вооружение армии и вошел в историю российской артиллерии.

Галина Зайцева

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.