Принцип Ворошилова

07.02.2011
Просмотров: 1902

Даже в тяжелых экономических условиях руководителям нужно находить силы и средства, чтобы поддерживать своих сотрудников. Создавать такие условия, чтобы людям хотелось идти на работу, - считает гендиректор ГК "Багем" Виктор ВОРОШИЛОВЪ.

Даже в тяжелых экономических условиях руководителям нужно находить силы и средства, чтобы поддерживать своих сотрудников. Создавать такие условия, чтобы людям хотелось идти на работу, - считает гендиректор ГК "Багем" Виктор ВОРОШИЛОВЪ. Это залог устойчивости и успешного развития любой компании, тем более крупного производства.


— Почему вы стали заниматься именно спецтехникой? Как появилась ГК “Багем”?

— Почти все 90-е я занимался продажей автомобилей. У меня был рост от водителя до замдиректора по продажам и директора филиальной сети автосалонов. Представляете, какой это опыт! А клиентская база! Грех не использовать и не приумножить. Поэтому накануне нового тысячелетия я принял решение о создании своей компании. Изначально мы торговали машинами, и в основном, газовскими — тогда в Нижнем только ленивый этим не занимался. Но хотелось выделяться на рынке, а для этого требовалось занять определенную нишу. Наиболее выгодной на тот момент мне показалась спецтехника. А спустя год было решено не только продавать, но и производить свою продукцию.

— Что вас к этому подтолкнуло?

— Когда торгуешь чужой продукцией от своего имени, то и нарекания получаешь в свой адрес. Я неоднократно вел переговоры с поставщиками — о качестве, о сроках поставок — но безрезультатно, они ничего не хотели менять в своей работе. Поэтому компания “Багем” получила статус завода-производителя и начала самостоятельный выпуск кузовов-фургонов. И лично меня это очень увлекло, потому что автоспецтехника — особенно на нашем, сравнительно небольшом, предприятии — не что-то скучно серийное. Практически каждый заказ выполняется с учетом индивидуальных потребностей конкретного клиента.
И это выгодный продукт.

— Сильно ли на ваш бизнес повлиял кризис?

— С рынком спецтехники большая беда случилась в конце 2008 года. Тот, кто работал на кредитные деньги, автоматически перестал покупать такие машины, остались только те, кто работал на свои и кто не мог обойтись без спецтехники. Например, производители и продавцы продуктов питания.

“Багем” кризис застал в интересном положении. С одной стороны, у нас, слава богу, не имелось долгов, больших кредитов, помещения были все в собственности. А с другой — мы уже купили дополнительные производственные площади и уникальное оборудование, чтобы вывести на новый уровень сотрудничество с одним очень крупным заказчиком. Однако в кризис “большой брат” потерял к нам всякий интерес. И 90% всей моей продукции просто перестало выпускаться.

— Как боролись за жизнь? Сотрудников сокращали?

— Сократить-то в один день можно, а вот рабочий крепкий костяк — он по два—три года складывается. Поэтому никого не увольнял, но выплаты зарплаты стали нерегулярными. И кто не в силах был терпеть такое положение вещей, тот, конечно, уходил сам. В течение года уволилось более 50% людей, но уходя они давали дополнительную работу оставшимся. И последние работали и получали за двоих—троих.

Мало того, я резко перепрофилировался: с выпуска кузовов–фургонов перешел на производство автоприцепов. Причем эта идея появилась еще в 2005-м, даже документация была оформлена, но все как-то не доходили руки. А вот в кризис все актуализировалось — и имеющимся площадям не пришлось простаивать.

— Объясните, почему в кризис стало выгодно производить прицепы?

— Дело в том, что фургоны — это полуфабрикат, который без базового шасси очень сложно продать, их редко покупают под сараи или домики. А на шасси, и тем более автомобили, у многих тогда не было денег. Прицеп же — это законченное изделие, он считается транспортным средством, хотя у него и нет мотора. Его можно прицепить к любому автомобилю, и стоит он гораздо дешевле. И прицепы пошли, так как многие люди, подпавшие под сокращение, занялись частным предпринимательством — торговлей, перевозками, а купить новые большие машины естественно не могли.

Причем наша новая специализация была обозначена как “производство нестандартных прицепов”. Стать на тот момент конкурентом крупных серийных производителей прицепов мы были не в силах, а потому занялись изготовлением индивидуальных заказов.

— Как вы находили клиентов, которым нужны нестандартные прицепы, сделанные специально под их нужды?

— Продвигали. В частности, модернизировали имеющийся сайт и сделали его интерактивным. Там были выложены фотографии всех уже изготовленных прицепов и их прототипов, цены и масса способов связаться с нами в любое время дня и ночи. Пусть сайт получился не совсем модным и эстетичным, но он был удобен для покупателей. Пошла массированная реклама в Интернете, а параллельно работало сарафанное радио. Потом подключился к системе государственных торгов — это, конечно, не очень выгодно и непросто, но все равно дополнительный рынок.

Также я провел много встреч с руководителями различных компаний, предлагая им весь наш ассортимент, который в кризис мы значительно расширили. Каких только металлоконструкций и металлической мебели мы не начали выпускать — вплоть до школьной мебели и вольеров для содержания собак. Мало того, привлекли арендаторов, а в приоритеты вошли ремонт спецтехники и услуги по порошковой окраске.

Но главное — я работал и работаю с людьми, прекрасно понимая, что, когда условия труда крайне тяжелы, — нужно поддерживать своих сотрудников. Устраивать какие-то праздники, поездки, пикники, турниры — все, что трезвое, я всегда поддерживаю — и даже в кризис находить на все это деньги. У меня ведь большое предприятие — и немаленький коллектив. А коллектив — это в любые времена не только одна работа, но и “ЗАработная” жизнь. И моя задача — создать для людей такие условия, чтобы им хотелось идти на работу.

— Изменилось ли сейчас положение на вашем рынке?

— С середины 2010-го ситуация стала резко меняться в лучшую сторону, причем чуть ли не в геометрической прогрессии. И я могу смело сказать, что для нашего предприятия кризис уже позади. И на рынке произошло то же, что и с моими сотрудниками. Многие предприятия закрылись, обеспечив теперь, когда спрос приближается к докризисному, дополнительную работу тем компаниям, которые выстояли.

— А много ли у вас конкурентов?

— По фургонам у нас здесь рынок достаточно серьезный. Вот только мы уже года два как их практически не производим, сделав ставку на изготовление и продажу комплектующих для фургонов. А вот что касается прицепов — я в Нижнем и области конкурентов пока не вижу, крупные производители есть только в Москве и Кургане.

— Собираетесь ли выходить на международный рынок?

— Конечно. Сейчас у меня в активной разработке несколько моделей фургонов и прицепов, которые я скоро буду готов представить в Европе — сначала на выставке в Ганновере в 2012 году. А потом я планирую открыть свой филиал в Польше — там мне стратегически выгоднее — где будет осуществляться не только продажа, но и сборка моей продукции. Для реализации этого проекта в настоящий момент я веду переговоры с потенциальными инвесторами.

— Как противостоите повышению тарифов и увеличению социальных выплат до 34%?

— Вся прелесть в том, что у меня на предприятии (а это бывший завод металлоконструкций) своя трансформаторная подстанция, которая стоит на территории моего предприятия и имеет максимально разрешенную мощность 1 МВт. И электроэнергию я покупаю по самым минимальным расценкам. Вообще, в том месте около Богородска, где находится мое производство, у других предприятий нет возможности увеличения мощности — и многие даже приходят ко мне и просят продать мощность. Я, разумеется, не продаю, хотя и использую ее сейчас всего на 10—15%: у меня самого большие перспективы развития и планы, которые все динамичнее претворяются в жизнь.

А еще я активно посещаю семинары по энергосбережению. Эта тема волнует меня с момента основания моего бизнеса, и семинары дают мне необходимые знания в этой области — для контроля ситуации. Мы уже перешли на энергосберегающие лампы, проводим ревизию энергооборудования, поставили счетчики на все участки, установили определенный бюджет для каждого участка. И думаю уже о том, что помещения гораздо выгоднее не утеплять, а снести и построить новые — из высокоэффективных современных материалов, правда, в нашем случае это будет называться реконструкцией.

На последнем семинаре по энергосбережению, который проводился одним японцем, было доказано, к примеру, что режим ожидания — он самый энергоемкий. И я теперь рекомендую всем выключать на ночь телевизор и другие приборы из розетки.

Более того, на этом же семинаре делался упор и на ресурсосбережение — японцы в их маленькой стране задумываются об этом гораздо чаще, чем мы. Ты выключил лампочку у себя дома? Значит, ты не только сберег свои деньги, но и помог природе, снял с нее часть нагрузки.

Пытаюсь доносить все это до своих подчиненных постоянно. На время обеда как минимум прошу выключить монитор, как максимум — компьютер. И не забывать гасить свет в туалете и до конца выключить воду.

Увеличение же социальных выплат выльется в поэтапное (небольшими шажками) повышение цен на нашу продукцию и услуги. А зарплата сотрудников будет продолжать индексироваться.

— Вы строгий начальник? Ваш принцип работы с подчиненными?

— Я либерал, конечно. Ведь обидеть человека очень просто, но это далеко не всегда дает нужные результаты, повышает производительность труда. Мой метод — метод кнута и пряника. Только в качестве кнута у меня тростинка. Я не наказываю рублем, хотя, может, иногда и надо.

— Недавно вы претендовали на должность сити-менеджера. Скажите, бизнес так активно идет во власть, чтобы приумножать свои капиталы?

— Людям свойственно стремиться к большему. Только у кого-то, помимо взращивания собственных капиталов, есть и более высокие цели.

СПРАВКА. Виктор Ворошиловъ. Генеральный директор ГК “Багем”. 39  лет. Родился в Горьком. После окончания коммерческого колледжа (ныне НКИ) в 1993 году занялся торговлей автомобилями. Свою компанию открыл 9.09.1999 г. Параллельно поступил в ННГУ им. Н.И. Лобачевского на факультет “Экономика и управление на предприятии”. Обладатель премий “Человек года-2010”, учрежденной журналом “Деловой квартал” в номинации “Малый бизнес”, а также “Предприниматель года-2009”, учрежденной правительством НО, в номинации “Эффективность и развитие”. Член Нижегородского морского клуба. Именно на территории его предприятия была изготовлена знаменитая яхта “Барракуда”.


 

Людмила ЗУЕВА. Фото газеты "Биржа"

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.