Продавец нового поколения

11.03.2011
Просмотров: 2637

Оплату труда менеджеров, предполагающую стимулирование процентом от продаж, нельзя назвать эффективной. Более того, компании наносится большой ущерб.

Оплату труда менеджеров, предполагающую стимулирование процентом от продаж, нельзя назвать эффективной. Более того, компании наносится большой ущерб. Вся полнота ответственности лежит на руководстве, не оценившем своевременно тяжелые последствия выбранной мотивации. К тому же сложившаяся система оплаты труда продавцов стимулирует совсем не то, что предполагалось изначально.

Ключевые проблемы

Для того чтобы распознать проблемы продаж (сбыта) продукции, фирме необходимо знать три основные причины этого:

* Реакционная стратегия деятельности компании. Она заключается в противопоставлении конкурентам чего-то «ужасного и великого», что смогло бы разрушить их планы. Сегодня эта стратегия неэффективна, так как заставляет снижать цены, работать в минус и совершенно не заниматься интересами покупателей, поскольку на них не остается ни сил, ни времени.

* Товаризация. В наш век новых технологий ежедневно создаются новые модернизированные товары и устройства. Покупателю трудно понять, чем различается между собой продукция разных производителей. Следовательно, конкурентное преимущество в товаре отсутствует, что разрушает сознание покупателя и выводит на первый план вопрос о цене.

* Применение устаревших подходов к практикам продаж, которые имели четыре этапа развития:
1. советская торговля. Продажи шли автоматически, требовались лишь снабженцы для того, чтобы обеспечивать товаром.

2. начало 1990-х. На рынок хлынул поток продукции – возникла потребность в минимальных навыках продаж (доброжелательное отношение и улыбка).

3. конец 1990-х. Продавец умел выслушивать покупателя, удовлетворял потребности и решал его проблемы.
Но рынку нужен продавец нового, четвертого этапа – деловой человек, бизнесмен, знающий коммерческую основу деятельности.

Продуктовый портфель

Формируя портфель, компания должна учитывать: во-первых, спрос на данный вид продукции, во-вторых, эффективность использования трудовых, сырьевых, финансовых и других возможностей.

При анализе продуктового портфеля подробно изучается динамика за последние 3-5 лет. В результате выделяются четыре категории товаров:
«звезды» – приносят основную прибыль;
«доходные коровы» – находятся в периоде зрелости, приносят прибыль, не требуют инвестиций;
«трудные дети» – новые товары, нуждающиеся в рекламе; прибыли пока не приносят, но могут стать «звездами»;
«мертвый груз», или «неудачники», – нежизнеспособные товары, не приносящие прибыли.

Проведенный анализ должен помочь руководству фирмы наполнить свой портфель товарами в соответствии с требованиями рыночной конъюнктуры.

Мотивация продавцов

Стимулирование продавцов методом перечисления процента от продаж мало увеличивает объем продаж. Здесь есть свои подводные камни. Казалось бы, процент ввели, а менеджеры работают по-прежнему, продажи не увеличиваются или вырастают до определенного объема и останавливаются. Менеджеры считают, что зарплату они заработали, можно и отдохнуть.

Почему проблемы такого характера реально существуют? Какой действенный стимул нужен продавцу? Таких стимулов два: внутренний и внешний:

Внутренний стимул – растущий интерес к работе, удовлетворение от личных побед и др.
Внешний стимул – это премии, благодарности, бонусы, штрафы.

От этих стимулов зависит работоспособность продавца:
Если у вашего сотрудника есть и внутренний, и внешний стимулы – у него лучшие результаты работы, которой он увлечен и воодушевлен. Такой продавец толково разговаривает с клиентами, подводит их к товарам, и у него это отлично получается. Успехи оборачиваются благодарностями, премиями, бонусами. Внешний стимул усиливает внутренний: желание новых успехов растет, растут и объемы продаж.

Если у сотрудника есть внутренний стимул, но нет внешнего, то первое время у него высокий результат работы. Однако, не получая внешней поддержки, внутренний стимул слабеет. Продавец задумывается о своей бесполезности для компании, и у него возникает желание сменить работу.

Если фирма хорошо использует внешние стимулы, но внутренняя мотивация у сотрудника отсутствует, получается, что, уделяя много внимания деньгам, продавцы пренебрегают клиентами и продажей, срывают сделки. Объемы продаж падают.

При отсутствии и внутреннего и внешнего стимулов ясно, что продавец не заинтересован в продажах, а просто отбывает рабочее время.

Объемы продаж зависят от силы мотивации клиентов, поскольку не сотрудник продает, а потребители сами у него покупают.

Следовательно, в работе продавцов должны быть оба стимула – и внутренний, и внешний.

Для избавления от дополнительных сложностей в определении мотивации продавцов руководство фирмы может использовать следующую классификацию:

Тяжелый случай – работник ленится и любит выпивать. Таких не нужно брать, а имеющихся постараться уволить.

Ориентация на деньги – такие работники сознательно ищут заработок, им не важно, чем заниматься.
Ориентация на карьеру – сотрудник желает карьерного роста, заработок для него – не главное. Его мотивирует отношение руководства (одобрение и похвалы).

Ориентация на стабильность – работник хочет сохранить привычный образ жизни. Ему важны его дом, семья, увлечения, а также стабильность в получении зарплаты, социальных льгот, отпуска, выходных, отсутствие переработок, задержек после окончания рабочего времени.

Ориентация на результат – этого работника мотивирует сам результат и процесс его достижения, а также самореализация и похвала.

Ориентация на душевные отношения – работник ценит атмосферу в коллективе, главное – чтобы ему хотелось идти на работу.

Руководству компании полезно учитывать определяющий критерий в мотивации каждого сотрудника отдела продаж.

Рост продаж

Источниками дополнительного роста продаж являются три обязательных компонента:

1) Подготовка сотрудников предусматривает исключение методов третьего этапа развития практики продаж, не отвечающих требованиям рынка, и формирование коллектива специалистами четвертого этапа. Продавец должен отвечать двум требованиям:

а) он обязан мыслить как бизнесмен, иметь деловую хватку, понимать бизнес-процессы клиента, вникать и признавать его приоритеты;

б) он должен быть стратегом и по-прежнему мыслить как бизнесмен, но только уже в интересах своей компании. В отличие от продавцов второго и третьего этапов развития, которые смотрели на доход, продавец четвертого этапа ориентируется на фактическую себестоимость реализованной продукции.

Если раньше руководство компании обучало торговый персонал правильно задавать вопросы, правильно говорить, то сегодня этого недостаточно. Продавцов четвертого этапа надо научить мыслить стратегически и стать бизнесменами.

2) Пакет обязательных документов и стандартов, необходимых для эффективной деятельности отдела продаж. У большинства компаний таких документов 1–3. В приказе об оплате труда менеджера должна быть установлена прямая зависимость от выполнения им личного плана продаж и плана продаж в целом по отделу. Если такой зависимости нет (и нет планов) – системы продаж тоже нет.

3) Руководители отдела продаж занимаются организацией эффективных ежедневных, еженедельных и ежемесячных мероприятий, разработкой и внедрением технологий продаж, проводят отбор сотрудников и их обучение, тренинги, занимаются наставничеством, участвуют в крупных переговорах с клиентами.

Клиенты

Дополнительные продажи принесут привлеченные и удержанные компанией клиенты, а также те, контакты которых получены от имеющихся клиентов или найдены сотрудниками отдела продаж самостоятельно. Для этих целей существуют этапы активного привлечения клиентов:

* определяется целевая аудитория;
* подготавливаются источники информации для создания списков клиентов;
* составляются и выверяются списки клиентов;
* предварительно рассылаются коммерческие предложения;
* производится первый звонок клиенту;
* осуществляется встреча с клиентом с целью установления контакта и выявления потребностей;
* проводятся презентации с целью продажи продукта;
* заключаются сделки;
* осуществляются последующие продажи, консультации и рекомендации.

Это поможет укрепить личные отношения с клиентами, наладить обратную связь, повысить качество деятельности компании.

Таким образом, эффективность оценивается по результатам привлечения и удержания клиентов для дальнейшей работы с вашей фирмой, а не процентом от продаж, который становится все менее привлекательным.

 
 

 

Ольга ГОЛДОБИНА

Источник: Архив: Обзор цен
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.