“Приоритет” и его ценности

03.05.2011
Просмотров: 1818

Ведущая российская консалтинговая компания в области повышения эффективности бизнеса “Центр “Приоритет" отмечает в этом году 20 лет со дня своего образования.

“Лидерство — это система, а успех — индивидуальная вещь, даже если его получила команда. Старайтесь быть успешными, но лучше всего — старайтесь быть лидерами." Так вдохновенно открыл 23-ю межотраслевую конференцию “Путь к лидерству" академик Международной академии качества (IAQ), доктор технических наук, генеральный директор ЗАО “Центр “Приоритет" Вадим ЛАПИДУС. Ведущая российская консалтинговая компания в области повышения эффективности бизнеса “Центр “Приоритет" отмечает в этом году 20 лет со дня своего образования.

Четыре круга

Рассказывая участникам конференции, заполнившим зал “Ока-люкс" отеля “Ока", об основополагающих ценностях эффективного менеджмента, Вадим Лапидус взял за образец в качестве успешной модели свою организацию — Центр “Приоритет", резонно заметив, что обучая, консультируя других по вопросам управления, компания и сама должна управляться. Небольшая, но все-таки 70 человек. В “Приоритете" сумели построить довольно симпатичное управление. Бережливое в том смысле, что очень мало сил тратится на администрирование. Управленческой деятельностью правящий менеджмент занимается немного. Остальное время и директор, и его заместитель работают как внешние и внутренние консультанты.

Когда компания стала формировать свои принципы и ценности, то отказалась от требования, чтобы все сотрудники были похожи друг на друга и стандартизованы. Основа любой компании — это корпоративная культура. И в “Приоритете" она состоит из четырех кругов, которые уложены один в другой. Верхний круг — граница компании. Она проходит внутри каждого сотрудника и определяется тем, что можно и что нельзя. Это табу, абсолютные запреты. Если человек их не соблюдает, он должен уйти. Такие прецеденты в жизни “Приоритета" были.

Дальше идет желтый — “цыплячий" круг. Это корпоративные ценности, к которым желательно приобщиться всем работникам компании. Строго написанного кодекса нет, и никто не подписывается, что он с этими ценностями знаком. Но они постоянно обсуждаются, периодически проводится анкетирование. И далеко не всегда, что ожидает руководство, совпадает с тем, что говорят сотрудники. Разговор о ценностях намного полезнее, чем запись их даже на глиняных табличках, на скрижалях, считает В. Лапидус.

И, наконец, лидерские ценности. Они более жесткие, более четкие. Их могут блюсти только те, кто взял на себя большую, чем другие ответственность по отношению к компании.

С новой культурой

Слоган “Хочешь убить дело — издай приказ" вдохновляет Лапидуса на отказ этого средства общения. В “Приоритете" решили не сертифицироваться по стандарту ISO 9000, а просто реализовали его принципы: лидерство, ориентированность на потребителя, процессный подход. К документированию здесь относятся сдержанно, приказы издаются только в тех случаях, когда этого требует законодательство. Но приказ абсолютно не годится для установки заданий. Это нонсенс. Есть и другие признаки новой корпоративной культуры.

В компании не так давно сложилось самоуправление карьерой. И это, по словам гендиректора, одно из лучших, что у нее есть. Каждый сотрудник сам себя оценивает. И если он чувствует, что готов занять более высокую позицию, то делает заявление. Собирается актив — дирекция, главные специалисты — и принимает решение. В управлении карьерой каждый сотрудник сам отвечает за свое развитие и за свою карьеру. Компания только дает ему шанс, дает ему среду и поддерживает.

Как зарабатывают

По Лапидусу, есть всего лишь три варианта, как люди зарабатывают деньги. Они либо получают их (это означает, что они не очень понимают, как компания их зарабатывает), либо зарабатывают вместе с компанией. И есть вариант зарабатывания за счет компании.

Крайне мало примеров, когда люди знают, как зарабатывать вместе с компанией. Этому надо учиться. И руководство “Приоритета", сообщает Лапидус, уделяет огромное внимание тому, чтобы каждый сотрудник понимал правила, как зарабатывать вместе с компанией. Фактически “каждый сидит на определенных процентах." Есть базовая составляющая, а переменная часть — это то, что зарабатывается вместе.

Но на самой верхней точке приоритетов “Приоритета" модель бесконфликтной компании. Один из способов сделать это, считает гендиректор — убрать департаменты и перестать работать через организационно-иерархическую структуру. В “Приоритете" пошли именно таким путем. И сегодня все разногласия решаются в форме юмора, остроумных замечаний, снимающих агрессию. В компании запрещено говорить такие слова, как “разрешите, я вас покритикую", “у меня есть замечание". Основной термин — “у меня есть предложение по улучшению". После этого сразу начинается конструктив, утверждает В. Лапидус.

Внутренний рынок

Еще одна верхняя точка — созданный в компании внутренний рынок. Основная форма управления — проект. Руководитель проекта получает от администрации фонд надбавок — до 20 проц. и сам формирует команду, набирая исполнителей. И он в одностороннем порядке оценивает вклад работников. Спорить с ним, что мало начислил, не то что нельзя, а просто не принято.

“У нас также существует официальное разрешение “взятки", — рассказывает В. Лапидус. — Руководителям бизнес-направлений дирекция дает небольшие деньги, чтобы они делали подарки руководителям других бизнес-направлений. В конце года они обычно заваливают друг друга мелкими подарками, “подкупают". Это делается для того, чтобы снять напряжение, которое возникает в силу конкуренции между подразделениями. Конкуренция — вещь острая, для России мало знакомая. Мы учимся быть и конкурентами, и партнерами внутри компании. Довольно сложная комбинация."

При всем этом в “Приоритете" много акционеров. Но жизнь показала, что такая структура — не самая лучшая для консалтинговой компании. И сейчас в ней развивается форма партнерства, когда человек имеет долю только в прибыли, но не в собственности.

К новой миссии

В России сегодня трудно определиться с будущим, небезосновательно считает глава “Приоритета". Слова “инновации", “модернизация" — это не то, что хотят услышать люди, чтобы понять, какая страна создается. Как выглядит, звучит сегодня миссия “Приоритета", посвятившего 20 лет теме качества? Идет поиск новой миссии, и она будет связана с изменением в стране базовой управленческой парадигмы, которая должна строиться на основе конкуренции, баланса интересов сторон, гуманистических ценностей.

Управленческий консалтинг — деятельность новая и порой не очень благодарная. Прежде всего потому, что многие руководители предприятий не умеют задать вопрос. Они сразу получают ответы на чужие вопросы. И сплошь и рядом, утверждает создатель компании-юбиляра, мы видим, как люди работают с ответами, а не работают с вопросами.

За чашкой кофе

На протяжении многих лет тема всеобщего тотального качества на уровне не только производства, но и мировоззрения была ведущей в творчестве “Приоритета". Но на презентации В. Лапидус только один раз упомянул, и то вскользь, об авторе “японского чуда" американце Деминге, который после второй мировой войны дал островному государству мощнейший заряд управленческой культуры, фундаментально повлиявшей на ее экономическое развитие. А Э. Деминг для Лапидуса, как я его знаю, все равно что К. Маркс для большевика. Из субстанции качества всегда транслировался им весь поток управленческого модерна.

— Вы отодвигаете качество на второй план? — спросил я исполнительного директора “Приоритета" Александра Глазунова во время перерыва на кофе-брейк.

— Ни в коем случае! — ответил А. Глазунов. — Просто оно становится частью более широкой темы. К качеству надо добавлять и другие процедуры.

— Например?

— Например, есть весьма глубокая тема “Менеджмент и баланс интересов". Весьма интересный продукт.

— Вообще-то рынок, по классике, в принципе не интересуется тем, чтобы делать что-либо интересное. Единственная цель — получение прибыли, — возразил я с целью короткой дискуссии.

— Приходите, я вам в подробностях расскажу об этом проекте.

Предусмотрительность

Впервые я встретился с Лапидусом в НАПП, когда там шла обучающая программа для генеральных директоров промпредприятий, организованная с участием средств Мирового банка. Для чтения лекций и проведения тренингов были приглашены известные международные консалтинговые фирмы (Василий Козлов постарался) с небольшим вкраплением отечественных компаний. В этот день выступал Лапидус с темой “качество", и он, кажется, прихватил еще субконтрактинг, меняющий структуру западных фирм, становящихся “плоскими". Я тогда эксклюзивно освещал в “Курсе Н" весь ход программы “Генеральные за партой", занявшей около двух лет.

Вечером после занятий кто-то сказал: “А пойдемте-ка в баню!" Но я отказался, не готов, говорю. А Вадим Аркадьевич вдруг открывает свой удобный портфель, а у него там полный набор для мытья. Готовность к любому варианту развития событий — полезный профессиональный навык, особенно для бизнес-консультанта.

Праздник консалтинга

В связи с юбилеем “Приоритет" устроил праздник с 19 по 22 апреля, расписав карту конференции на все четыре дня. Документ получился живописный, и его можно разглядывать в деталях, как, допустим, многоярусные картины Ильи Глазунова.

На презентации юбиляра приветствовали НАПП, московский институт стали и сплавов, Международная гильдия профессионалов качества, ОАО “ВНИИЖТ", ГЖД, ООО “Управляющая компания “Группа “ГАЗ", ОАО “АВТОВАЗ", ОАО “КАМАЗ", ООО “Фактория ЛС", ООО “ИВК". На следующий день к докладчикам подключились ОАО “Сокол", ОАО “Ижевский радиозавод", ОАО “Димитровградский автоагрегатный завод", ОАО “Людиновский тепловозостроительный завод", ОАО “ЗМЗ", ЗАО “Самарская кабельная компания", Украинская ассоциация качества и другие.

“Приоритет" размахнул маркетинговые крылья на всю страну. Заключительный день был отмечен мастер-классами о продуктах следующего десятилетия. По уровню деловых и культурных мероприятий, конференция вышла качественно привлекательным продуктом консалтинга, структурированным под новые бизнес-ощущения главного режиссера.

Владимир ЦВЕТКОВ, Курс-Н

Источник: Курс Н, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.