Как управлять «звездными» сотрудниками?

16.12.2011
Просмотров: 3639

Директора по кадрам и собственники бизнеса поделились с «Б+К» своими мнениями на этот счет. Кто такой сотрудник-«звезда», каких опасностей можно от него ожидать и главное — как их контролировать.

В любой компании есть лидеры и исполнители — так уж устроен мир. Когда идет перекос в ту или иную сторону, ни к чему хорошему это не приводит. Есть еще один очень важный момент — иногда лидеры переквалифицируются в «звезды». А «зазвездивший» сотрудник может разрушить и коллектив, и сам бизнес, например став серьезным конкурентом для бывшего работодателя. Директора по кадрам и собственники бизнеса поделились с «Б+К» своими мнениями на этот счет. Кто такой сотрудник-«звезда», каких опасностей можно от него ожидать и главное — как их контролировать. (Часть 2. Начало читайте в «Б+К» № 44 от 23 ноября).

Исполнительный директор регионального отделения общероссийской общественной организации «ОПОРА России» Ирина Войнова считает, что опасность неформального лидера в том, что вокруг него создаются «сообщества», и в результате не руководитель компании управляет ситуацией, а этот самый лидер, за которым идет коллектив. Как поставить этого человека на место, чтобы он не стал «серым кардиналом»? По ее мнению, следует периодически показывать уровень некомпетентности «зазвездившего» сотрудника: корректно, но публично, таким образом влияя на его авторитет в коллективе. Ведь у любого человека случаются оплошности. «Но иногда неформальные лидеры берут на себя большую часть работы, в том числе и по сплочению коллектива, — предупреждает Ирина Войнова. — И такой лидер будет очень полезен и команде, и самому руководителю. Остается только подчинить «звезду» через собственный авторитет начальника. Пусть неформальный лидер восхищается профессиональными качествами своего руководителя, его харизмой».

Генеральный директор сети салонов красоты «Бали» Елена Ручина сама занимается в своей компании кадровым вопросом. При сети действует собственный учебный центр для мастеров красоты. Поэтому компания зачастую сознательно растит и воспитывает «звезд», так как клиенты приходят «на имена», за брендом. «У любой «звезды» есть параметры — для одной организации этот человек будет лидером, профессионалом, а для другой — «серым» или «зеленым», неопытным сотрудником», — говорит эксперт. — Чтобы избежать проблем, попробуйте дать «звезде» почувствовать, что она является таковой только в этой компании». По мнению Елены, в «звезду» часто превращается человек, который начинает успешно выступать на различных профессиональных конкурсах, но основной процесс превращения она видит так.

Устраиваясь на работу, кандидат, как правило, полон решимости, новых идей, обладает высокой работоспособностью и желанием учиться. Это «человек-решение»! На этом этапе творятся удивительные вещи: «люди-решения» полны идей по развитию и продвижению компании, пытаясь продвинуться по службе. И не только в погоне за материальным вознаграждением. Но, как известно, любой персонал необходимо обучать. Отсюда и начинает свой путь «человек-проблема», или «человек-звезда». Генеральный директор «Бали» поясняет: «Чем больше мы обучаем и «растим» наш персонал, тем увереннее и свободнее он становится, выделяясь среди «серой» массы сотрудников. И, наконец, из рядового, интересующегося и трудолюбивого сотрудника вырастает «звезда», которая и составляет проблему любой компании.

Это все те же сотрудники — решительные, целеустремленные, эффективные помощники руководителя. Но они уже имеют свое мнение, не всегда согласны с направлением компании, поскольку оценивают ее «местечково» и на уровне вверенных обязанностей. Только что выросшие «звезды» уже не совсем довольны материальным вознаграждением и имеют определенную поддержку среди персонала», — резюмирует Елена Ручина. — «Звезды», как правило, являются инициаторами «бархатных» революций в коллективе, но действуют опосредованно, через третье лицо. Так что именно от руководителя зависит, сможет ли он удержать и направить свой персонал к успеху. Или позволит управлять собой и компанией и в итоге разорится».

Часто поверившая в свои силы и наработавшая клиентскую базу «звезда» уходит в свободное плавание, но со временем выясняется, что профессионал своего дела и менеджер — это абсолютно разные вещи. «Звезда» не всегда оказывается готова к организационному процессу собственника бизнеса: аренда помещения, юридические и бухгалтерские вопросы, поиск клиентов и поставщиков. «Совсем не факт, что это интереснее и теплее, чем работа в команде. Человек-профессионал прежде всего думает и заботится о себе. Начавший же бизнес человек несет ответственность за весь коллектив, а это очень тяжкая ноша, и ее готов приподнять и затем потянуть далеко не каждый», — говорит генеральный директор сети салонов «Бали». Когда человек начинает «звездить» и говорит о желании уйти, Елена Ручина его отпускает.

Она разработала свою тактику управления «звездами». По ее мнению, делать это надо с умом и на дистанции. Материальное наказание может не иметь воздействия, так как за годы становления они чаще всего уже неплохо зарабатывают. Уволить такого ценного сотрудника нелегко по политическим соображениям (много знает, умеет, а сколько в него вложено!), да и это ему не страшно — «звезда» всегда востребована на рынке. «Выход из ситуации один — наделить «звезду» определенной властью, направить его профессионализм на благо компании, то есть взаимодействовать с ним», — советует эксперт.

Елена Ручина рекомендует руководителям еще в самом начале пути определиться, на кого делать ставку. И так как «звезда» может уйти или ее могут перекупить, всегда иметь запасные варианты. Лучше, чтобы несколько «звезд» в одной группе «дышали друг другу в спину». Это сложно, но это отличный вариант — они начнут конкурировать между собой, но иногда смогут и выступить как замена. Ведь компания — это в первую очередь команда взаимодополняемых сотрудников.

 

Марина Сипатова

Источник: Архив: Биржа+карьера
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.