Максим Каданцев: нужны и драйв, и ответственность

22.05.2012
Просмотров: 5868

На Западе бизнес-модель общих центров обслуживания используется достаточно давно и стала одной из ведущих моделей бизнеса, особенно в условиях ужесточения конкуренции, борьбы за экономическую эффективность

Максим Каданцев родился в 1977 г. Образование: Томский политехнический университет (экономика и управление на предприятии), Русско-американский центр (менеджмент). Аспирантура Томского государственного университета по направлению экономической теории.

Карьера: Прошел путь от экономиста на предприятии энергетической отрасли до начальника отдела экономики и бизнес-анализа департамента ИТ крупного машиностроительного холдинга и старшего менеджера ПрайсвотерхаусКуперс Россия. Принимал участие в целом ряде проектов в области планирования и финансов. С сентября 2009 г. — руководитель корпоративного проекта построения ОЦО учетных служб предприятий группы «СИБУР». С апреля 2010 года — генеральный директор ООО «СИБУР–ЦОБ».

— Максим Александрович, зачем СИБУРу понадобился единый центр обслуживания?

— На Западе бизнес-модель общих центров обслуживания используется достаточно давно и стала одной из ведущих моделей бизнеса, особенно в условиях ужесточения конкуренции, борьбы за экономическую эффективность. Компании СИБУР — 16 лет. Ее заводы расположены по всей стране. И хотя имеют один профиль — нефтехимия, — они во многом разные, так как в регионах различные географические, инфраструктурные и, конечно, исторические условия развития предприятий. А требования, правила, подходы, цели водной компании должны быть едины. И наступает момент, когда приходится «причесывать», оптимизировать, унифицировать те или иные процессы. В связи с этим и появилась идея — создать общий центр обслуживания бизнеса, который за счет унифицированных процессов, подходов, принципов, системы автоматизации, ИТ-инструментов позволял бы выполнять эти функции более эффективно и для всех предприятий группы.

— И что в результате получилось?

— Когда мы начинали этот проект, то у нас на каждом предприятия были свои, абсолютно разные информационные системы: 1С, Галактика, SAP, продукты на базе Oracle и т.д. Такой «зоопарк» серьезно затруднял задачи унификации и стандартизации, не способствовал сокращению сроков подготовки отчетности, не позволял оперативно изменяться. И наша основная цель была все это унифицировать — создать общую точку обработки и обслуживания бухгалтерской и финансовой документации.

Чтобы решить проблему, мы разработали на базе 1С свое уникальное учетное решение. Оно содержит широкий функционал для поддержки всех основных бизнес-процессов и внедряется на предприятии при переходе к нам на обслуживание. Решение включает в себя не только бухгалтерские и налоговые операции, но и автоматизацию таких процессов управленческого учета, как заявочно-закупочная кампания, управление договорами, казначейство, бюджетирование, финансово-экономическая отчетность.

Одним из основных достоинств такого подхода является то, что у холдинга появилась единая информационная система, которая управляется и изменяется в одном месте. У предприятий отпала необходимость содержать дорогостоящий обслуживающий персонал. Теперь все нужные специалисты — бухгалтеры, ИТ-специалисты, методологи, эксперты — находятся здесь, в Нижнем Новгороде. Что это дает холдингу? Помогает быстрее, с меньшими затратами готовить различные виды отчетности — бухгалтерскую, налоговую, управленческую, статистическую, что немаловажно для дальнейшего развития и роста, ведь СИБУР — компания очень динамичная.

Кроме этого, построение общего центра обслуживания позволило реализовать эффекты масштаба и добиться операционной экономии для группы в целом на стоимости выполнения функций, передаваемых на обслуживание в СИБУР-ЦОБ.

— Первые два года, насколько я понимаю, были этапом становления. Какие задачи стоят сегодня перед СИБУР-ЦОБ?

— Первый этап — построение общего центра обслуживания — был рассчитан на три года. Остался последний год. До конца 2012-го мы переведем на обслуживание оставшиеся предприятия и, таким образом, завершим этап построения.

После этого планируем расширять спектр сервисов, которые предоставляем нашим предприятиям. Хотя здесь мы идем с опережением и уже сегодня позиционируемся как комплексный бэк-офис для предприятий СИБУРа. Кроме обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету, мы запустили единый расчетный центр — это такая большая «фабрика платежей», в котором обслуживаются уже 13 предприятий. Оказываем услуги по документационному сопровождению закупок товарно-материальных ценностей для наших предприятий и продаже продукции СИБУРа. Да и в целом постоянно расширяем спектр наших сервисов. Например, сейчас прорабатываем проект, в рамках которого мы в Нижнем начнем вести нормативно-справочную информацию холдинга.

— Сегодня в СИБУР-ЦОБ трудятся порядка 400 человек…

— Но это не только сотрудники, работающие в Нижнем Новгороде. На каждом из предприятий СИБУРа мы создаем так называемый оперативный отдел. В его функции входит проверка документов, поступающих от подразделений предприятия, их обработка и передача к нам центральный офис. Этот отдел помогает лучше понимать то, что происходит на каждом конкретном предприятии, более оперативно проводить различные экспертизы. Из общего числа наших сотрудников более 100 сейчас находятся в регионах.

— Вы постоянно подчеркиваете, что организация быстро развивается. Очевидно, вы нуждаетесь в специалистах?

— Мы заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках в области бухгалтерского и налогового учета, финансистах, экономистах, ИТ-специалистах.

Отмечу, что все функции, которые мы выполняем, можно разделить на два вида задач: операционные и экспертные. И если вторые требуют опыта, знаний специфики бизнеса компании СИБУР, экспертных навыков, то для решения операционных (технических) задач мы готовы привлекать молодежь, студентов. Придя к нам на стартовые позиции, молодые люди путем ротации смогут сделать профессиональную карьеру.

В 2011 году мы реализовали целый ряд проектов, в том числе программу по созданию центра развития персонала. Мы определили потенциальные маршруты движения людей внутри ЦОБа и примерно просчитали их карьерный путь. Это выгодно и для самой компании (понимание того, сколько тот или иной специалист может проработать), и для сотрудника (понимание возможной карьеры).

Для каждой должности составлены специальные «профили»: необходимые знания, навыки, личностные характеристики. Закончили разработку ключевых показателей эффективности. Естественно, разработаны системы премирования, оценки персонала, мотивации, предусмотрен социальный пакет.

Сейчас в компании СИБУР стартует обучающий проект «Корпоративный университет». Мы тоже будем туда направлять наших сотрудников.

— Какие основные качества, на ваш взгляд, ценятся в СИБУР-ЦОБ?

— Требования к качествам, как правило, диктует жизненный цикл компании. Первые два года у нас больше всего ценились работоспособность, вера в результат, драйв — те качества, которые характеризуют проектную активность. Чем дальше мы развиваемся, тем больше из проектной деятельности переходим в режим процесса. И понимаем, что теперь нам нужно быть более аккуратными, более внимательными (хотя интерес, желание создать что-то новое остается).

Но всегда — и это условие не меняется! — необходимо внимательное и ответственное отношение к тому, что ты делаешь.

Беседовала Наталия Лисицына

Источник: Архив: Бизнес-клуб
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.