Гореть не сгорая

30.08.2012
Просмотров: 1196

Профессиональное истощение ключевых сотрудников — актуальная проблема рынка труда.

80% работников сталкиваются сегодня с проявлениями синдрома профессионального выгорания. Как предотвратить этот процесс или справиться с его последствиями, существуют ли универсальные рецепты регенерации сотрудников, эксперты обсудили на дискуссионной площадке «Биржи».


Олег Щелин
Руководитель отдела обучения и развития персонала ГК «Кварц»

Ответственные и креативные выгорают первыми

Существуют различные группы симптомов выгорания: физические — усталость, истощение, бессонница; эмоциональные — пессимизм, циничность, тревога; поведенческие — безразличие, малые физические нагрузки, оправдание курения и приема медикаментов; симптомы интеллектуального состояния — снижение интереса к работе, скука, использование шаблонов; социальные — снижение социальной активности, потеря интереса к досугу. Зачастую домашняя сфера страдает даже больше, чем рабочая.

Готового рецепта регенерации сотрудников нет ни у кого, и для разных стадий выгорания подходят разные методики, которые сейчас руководители начинают пробовать на своих предприятиях.

Ответственные и креативные работники выгорают в первую очередь. В течение пяти лет 80% таких сотрудников выгорают.

Судьба их может быть разная. Если начальство грамотное, оно может отпустить в длительный отпуск. Кому-то близкие могут посоветовать сменить работу. Третий вариант — выжить, несмотря ни на что. Но большинство живет по принципу: спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Николай Бабанов
Проректор по научной работе НГТУ, доцент, к.т.н.

Стрессоустойчивости необходимо учить с малых лет

Выгорание — объективный фактор. Сегодня на человека влияют огромные информационные потоки. Давит необходимость постоянного принятия решений в условиях дефицита времени, причем это касается не только руководителей, но и исполнителей. Не так давно появились новые социально-экономические отношения. Человек живет и работает в условиях стресса. Жизни в этих условиях, стрессоустойчивости необходимо учить с малых лет, но этого не делается. В итоге появляется выгорающее поколение.

Выгоранию наиболее подвержены две группы работников. Первая — люди, которые занимаются монотонным трудом. Ничего не изменилось с тех времен, когда Форд придумал конвейер. Также выгорание сопровождает успешных людей, и эта тема более серьезна и актуальна. Методики работы с ними должны быть другими. Кроме того, слишком мало разработана тема выгорания целых компаний, когда цели собственников не совпадают с целями управленцев и рядовых работников.

Ирина Мальцева
Директор по управлению персоналом МРВ Волга ОАО «Ростелеком»

Выгорание заразительно

Люди, которые занимаются продажами, чаще всего выгорают на работе. Причина — высокое эмоциональное напряжение. Нередко они принимают решение о смене профессии и уходят из компании.

Полтора года назад мы начали создавать агентскую сеть и столкнулись с тем, что 50% набранного персонала уходили из компании. Каждый месяц нам приходилось набирать новых людей. Встала задача — разработать механизм по удержанию сотрудников.

Проанализировав причины ухода, мы пришли к выводу, что они делятся на две группы — профессиональные и эмоциональные. К первой относилась усталость от бесконечного общения с людьми. Ко второй — груз ответственности за план продаж. Также сказывались нехватка отдыха (многие наши агенты были студентами и работали по совместительству с учебой), внутренняя конкуренция, стрессы.

Существует несколько этапов выгорания: сначала человек начинает совершать мелкие ошибки, затем теряет интерес к работе и действует по шаблону, и наконец происходит личностное выгорание, приводящее к смене работы. Выгорание заразительно. Если выгорел руководитель, то сотрудники начинают ориентироваться на него, и в итоге целый отдел может потерять мотивацию.

Мы разработали программу повышения мотивации сотрудников материальными и нематериальными методами. В последнюю группу входят обучающие мероприятия, тимбилдинг, соревнования между сотрудниками, возможность карьерного роста. Чаще всего выгорают самые преданные агенты, им нужны программы по личностному развитию.

Сейчас отток персонала в компании составляет только 5,5%.

Лариса Воронова
Директор мастерской коучинга Ларисы Вороновой

Человек — это не биоробот

Нужно понимать, что человек — это не биоробот, искать у него кнопку, на которую можно нажать, чтобы он снова заработал, — это неправильный подход, это старт для выгорания сотрудника. Это неуважение к себе и к человеку, с которым вы работаете.

Во-первых, человек должен захотеть работать и развиваться сам. Во-вторых, необходимо осознавать, что одноразовым тренингом или разговором по душам ничего не сделаешь. Должна быть программа работы с человеком на трех уровнях: духовном (мировоззренческом), психологическом и физическом, касающемся организации труда.

Человек живет по законам природы, поэтому бесконечного роста быть не может, бывают взлеты и провалы. Поэтому мотивация не должна быть вертикальной — только карьерный рост, человек должен стремиться стать мастером своего дела, четко понимать свои возможности. В этом ему может помочь система образования. А для руководителей у меня плохая новость: начинать нужно с себя.

Леонид Сухотерин
Гендиректор Ульяновск­облводоканала

Выгорание происходит из‑за условий среды

В одну кучу свалили две проблемы — избыточный стресс и выгорание сотрудников. Практика управляемого стресса часто в России переходит в практику неуправляемого стресса, которая описывается как «я начальник, ты дурак». Это не выгорание, проблема решается гораздо легче.

Если говорить о выгорании, то мы работаем не в безвоздушном пространстве. Есть то, что можно сделать на предприятии, это его внутренняя кадровая политика. Есть политика государства, она не такая однозначная и простая. Например, слова о том, что у нас самый низкий подоходный налог в мире, не соответствуют правде. Он такой же, как в других странах, и даже больше.

Выгорание может происходить не только из‑за действий директора предприятия, а из-за специфических условий среды. Я не оцениваю как сугубо позитивную трудовую политику государства. Дискуссий по вопросу, как нам организовать труд, не ведется вообще. На региональном и федеральном уровне признается отсутствие объединяющей идеи. Но на уровне предприятия от этого разговора отказаться нельзя.

Выгорание естественно. Сотрудники на рынке не обязаны быть лояльны к вашему предприятию. Нужно предпринимать усилия, чтобы сделать их лояльными. Чтобы сотрудники не выгорали, им надо дать цель, хотя бы маленькую позитивную идею.

Владислав Бородачев
Проректор ННГАСУ, профессор

Надо возродить профсоюзы

В советское, в частности брежневское, время не все было плохо. Молодежь и взрослых учили делать свою карьеру. Будучи студентом, я сам разрабатывал комплексную систему подготовки студентов кораблестроительного университета: как учиться, чему, когда и какие проекты лучше делать, где проходить практику, когда вступать в комсомол. Описывались все шаги и подходы. Была помощь людям в развитии карьеры. Ее оказывали разные общественные организации, профсоюз активно участвовал в профессиональном росте и аттестации кадров.

У администрации предприятий были свои функции — создавать резерв кадров, с которым мы работали. Система была очень приличная. Немцы нам помогли, разработав ступени роста.

Это надо использовать и в современной жизни. Я призываю и сам делаю все, чтобы элементы этой работы реализовывались.
У нас были социально-психологические методы управления экономикой, чего не было на Западе. На первом месте был человек, человеческий фактор. В этом направлении мы наработали очень многое.

В условиях глобальной информационной войны и информационного бума надо вернуться к системе — учись учиться. Школа должна, прежде всего, этому учить, творческому отношению к делу. Чтобы не было выгорания, у каждого должна быть возможность роста. Надо помогать этой деятельности. В данный момент этот процесс бессистемен. Созданы саморегулируемые организации, которые должны этим заниматься, но они работают еще хуже, чем бюрократический аппарат, раньше работавший с трудовым коллективом. Мы хотим возродить роль администраций предприятий, директоров по персоналу и профсоюзов в вопросе повышения профессиональной квалификации. Это должно войти в систему — раз в пять лет учиться за счет предприятия.

Владимир Ванин
Генеральный директор ЗАО «Неолит»

Перегоревшую лампочку выбрасывают

Когда чувствуешь, что выгораешь сам, нужно менять вид деятельности, причем смена должна быть настолько кардинальной, чтобы не соприкасаться с прежней вообще. Например, запускаешь новый проект, новый бизнес, потом возвращаешься к предыдущему с новыми идеями или решениями. Это исключительно работает. Второе — это преподавательская деятельность. Она помогает учиться у других людей, тех же студентов, и перетаскивать передовой опыт. Чем больше делишься, тем больше получаешь знаний и конкретики. Третье — «продукт мозга», какие-нибудь яхтинги, парусные регаты, фестивали. Такой комплекс помогает не засиживаться на одном месте и решать проблему выгорания руководителя.

Теперь о сотрудниках. Все люди делятся на две категории: более организованные и менее организованные. Те, у которых организация выше, выступают как генераторы, создают что-то внутри компании. С ними работать на порядок легче, выгорание преодолевается, но приходится придумывать проекты с их непосредственным участием. Это позволяет людям самореализоваться как творческим личностям, вместе тем это работа на благо компании. Но постоянная смена проектов и постов приводит к стиранию личности, человек становится марионеткой большой компании-монстра и не понимает, что объективно происходит.

Людей чуть менее организованных или обучают, или увольняют. Некоторые руководители говорят, что «перегоревшую лампочку выбрасывают», но я не сторонник такого кардинального подхода, поэтому пытаемся переобучать. Когда у человека меняется цикл действий, он немного вырастает, а это материал, с которым можно дальше работать.

Александр Алешин / Биржа, фото: Кира Мишина

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.