Выше неба

11.12.2012
Просмотров: 4052

Управление ростом компании: типичные и нетипичные решения.

Стратегия : В условиях насыщенности рынков, что наблюдается в большинстве продовольственных сегментов, игроки обнаруживают известные трудности для дальнейшего развития. Отодвинуть «потолок»поможет грамотно разработанный план действий, ориентированный на более тщательную сегментацию целевых групп потребителей и разработку новых товарных предложений с корректной ценовой политикой.

Стратегические приоритеты современных компаний в значительной мере замыкаются на проблеме обеспечения динамичного роста и создания предпосылок для непрерывного развития. Мобилизовать свои ключевые компетенции, нейтрализовать существующие во внешней среде угрозы и максимально использовать имеющиеся возможности для повышения продаж, прибыли, доли рынка и рыночной стоимости – в этом заинтересован как менеджмент компаний, так и их стейкхолдеры.

Приходится констатировать, что выбор того или иного комплекса действий для достижения поставленных целей, с одной стороны, определяется стадией развития продовольственного сегмента и сложившимися конъюнктурными условиями, а с другой – зависит от позиции самого игрока. Какие ориентиры для роста существуют на различных этапах формирования рынков, каким образом откорректировал стратегии производителей недавний кризис, как правильно организовать управление продуктовым набором компании и можно ли отыскать резервы в ситуации, когда расти уже, как кажется, некуда? Ответить на эти вопросы мы попытаемся в рамках данной статьи.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ И РЫНКА: СОВПАДАЮТ ЛИ ОНИ?

В современном менеджменте существует концепция жизненного цикла организации, согласно которой каждая компания, развиваясь, проходит определенный путь. Начиная со своего появления на рынке, при условии эффективного управления, новичок успешно переживает становление и постепенно переходит в фазу роста. В этот период на первый план для производителя выходят задачи товарно-марочного расширения, максимального охвата целевых сегментов торгового пространства, активной массовой рекламы и продвижения своих брендов.

Однако рано или поздно динамика развития любого оператора замедляется – наступает так называемая стадия зрелости, которая характеризуется снижением прироста продаж с их последующей стабилизацией на одном уровне. Рыночная доля компании при этом не только перестает увеличиваться, но и начинает понемногу сокращаться. Список приоритетов организации меняется – наибольшую важность приобретают правильное позиционирование и работа с лояльной потребительской аудиторией, реструктуризация и оптимизация продуктового портфеля с учетом рыночного потенциала отдельных сегментов и товаров. На данном этапе стратегически важна инновационная составляющая – создание новых продуктов для перспективных целевых групп, поддерживаемое более грамотным и селективным продвижением, а также разумной ценовой политикой.

Стратегические просчеты и ошибки в этот период могут привести к переходу производителя на завершающие этапы своего жизненного цикла – к упадку, затуханию, а в дальнейшем – либо к выводу продукции с рынка, либо к поглощению более сильными конкурентами.

Подобно компаниям, определенные ступеньки эволюции проходят и рынки. В России отдельные продовольственные сегменты переживают различные стадии своего развития. Ряд из них еще далек от насыщения, а потому демонстрирует хорошую динамику. К числу таковых следует отнести сектор минеральных вод (ежегодный рост составляет 10-14 %), продуктов детского питания (прирост в 2011 году – 24 % по сравнению с 2007 годом), функциональных продовольственных товаров (прирост на уровне 8-9 %), а также сыра (более 10 %). В подобных условиях «набрать вес» производителям позволяют активные действия в ассортиментной сфере – расширение и насыщение продуктовых линеек, не менее важно поработать над построением сетей дистрибуции и увеличением продаж, эффективной рекламой и продвижением собственных брендов.

В то же время статистические оценки упорно указывают на то, что большинство продовольственных сегментов в России сейчас завершает свое бурное развитие, постепенно приближаясь к стадии насыщения. Из наиболее емких отраслей здесь можно назвать рынок пива, вина, чая, кофе, соков или мороженого. Рост их обычно составляет несколько процентных пунктов в год, в среднесрочной перспективе он может практически остановиться. Усилия производителей сосредоточены на удержании своих позиций в приоритетных нишах, на точечном расширении под более узкие группы потребителей, на обеспечении выгодного позиционирования и формировании лояльности аудитории к торговым маркам за счет более таргетированных коммуникаций.

Отдельные же рынки уже давно пребывают в стадии зрелости, постепенно и неуклонно сокращаясь – это касается такой продукции, как крепкие алкогольные напитки (в первую очередь, водка), мясные консервы, мука и хлебобулочные изделия. Работающие здесь компании сосредотачиваются на снижении издержек и повышении ценовой доступности (это относится, например, к сегменту муки или хлебобулочных изделий), пытаются кардинально менять концепции товаров и продлевать их жизненный цикл (алкогольный сектор), изыскивают возможность расширить способы и места потребления своих продуктов (рынок мороженого).

Возникает вполне закономерный вопрос: а может ли отдельный участник развиваться по своей траектории вопреки общерыночной тенденции? Безусловно, и здесь роль играют несколько факторов. Прежде всего, во многом все зависит от момента выхода на торговую арену. Зачастую игроки, стоявшие у истоков тех или иных сегментов, к моменту их подхода к стадиям с высоким показателем насыщения сами переживают период старения и остро нуждаются в новых стратегиях. Их рыночные доли стабилизируются примерно на одном уровне, а в некоторых случаях и начинают снижаться. В качестве примеров можно привести компанию «Балтика» (принадлежит Carlsberg Group), появившуюся в начале 90-х годов минувшего столетия – в самом начале развития отечественного пивного сектора. Она, хотя и продолжает удерживать лидирующие позиции, (36,8 % в 2011 году), только за последний год потеряла в своей доле 2,5 %.

В то же время производители, которые заявили о себе позднее, продолжают сохранять положительную динамику развития. Характерным примером выступает Efes Breweries International (EBI), представляющая в России бренды Efes. Вопреки общей ситуации, компания продолжает демонстрировать активный рост, не только увеличивая продажи, но и наращивая рыночную долю. Впрочем, это происходит отнюдь не благодаря самому факту более позднего выхода компании на рынок. Ключевыми факторами успеха EBI стали:
• высокая инновационная активность в разработке товарных новинок;
• стратегическая сосредоточенность на наиболее привлекательных
сегментах (для марок Efes это сегмент low mainstream);
• увеличение уровня представленности брендов производителя в торговой сети, поддерживаемое активным инструментарием promotion;
• разумная политика ценообразования, сделавшая продукты компании более доступными для потребителей.

Этот пример доказывает, что и в условиях насыщенности рынка его участники не только могут, но и должны ставить задачи для роста и развития. Акценты при этом нужно делать на оптимальном выборе сегментных ниш, продуктовых инновациях и разумном ценообразовании.

МЕЖДУ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ И ПЕРСПЕКТИВАМИ

Отметим, что выделенные стадии развития (зарождение, рост, насыщение) – это, так сказать, классическая схема, по пути которой идет большинство товарных секторов. Вместе с тем есть ряд факторов, внешних по отношению к производителям, способных повернуть течение вспять. И один из них дал о себе знать в период 2008-2009 годов – проблемы, возникшие в экономике на глобальном уровне, существенно повлияли на развитие рынков продуктов питания в России, заставив большинство из них «откатиться» на уровень 2004-2005 годов.

Заметим, что кризис обычно не меняет кардинально траекторию развития рынка в долгосрочном периоде, а лишь на время корректирует ее, и спустя несколько лет все обычно возвращается на исходные позиции. Ключевая же задача для компаний – удержаться на нем в трудный период. Каковы основные стратегические ориентиры поведения игроков в кризисных условиях, какие альтернативные стратегии ими рассматриваются и какие инструменты помогают не только сохранить, но и упрочить свои конкурентные позиции?

Можно выделить несколько вариантов маркетингового поведения российских компаний в подобных условиях:

1. Радикальная минимизация продвижения, которая вылилась в урезание рекламных бюджетов (в первую очередь, на outdoor-рекламу) и сокращение штата маркетологов. В этой ситуации производители руководствовались следующей логикой: покупательская способность населения падает и снижение продаж неизбежно, а потому с целью поддержать на уровне эффективность маркетинга необходимо идти на сокращение затрат в этой сфере.

2. Переориентация маркетинговых коммуникаций, переход от ATL к BTL. Помимо снижения общего финансирования по статьям рекламы и маркетинга, фигуры продовольственных сегментов внесли существенные корректировки в свои программы дальнейших действий. В частности, вместо ориентации на широкие массы (с помощью ТВ-рекламы или outdoor) они сосредоточились на точечных контактах с целевой аудиторией, зачастую непосредственно в местах продаж. Значительный упор при этом был сделан на мерчендайзинг, организацию различных акций и бонусных программ для покупателей. Основная задача таких коммуникационных методов – установить более тесный контакт со своим потребителем и поддержать продажи в условиях общего спада на рынке.

3. Расширение предложения продукции для экономичных ниш. Объективно, кризис снизил платежеспособность россиян и сузил их бюджеты, вынудив перейти к потреблению более дешевой и доступной продукции. Реагируя на это обстоятельство, производители увеличили предложение своих продуктов в бюджетных сегментах. Например, удачное решение применили операторы рынка мороженого: доля так называемого домашнего холодного лакомства в категории «эконом» увеличилась в 2009 году на 2 % за счет сужения премиальной и субпремиальной групп товаров.

4. Кардинальная перестройка маркетинговых бизнес-процессов компаний. Наиболее дальновидные производители постарались воспользоваться кризисом как возможностью для внутреннего пересмотра своего производства и усиления конкурентных позиций. Они провели оптимизацию товарно-рыночных портфелей, процессов логистики и дистрибуции продукции, четко определились с приоритетными каналами продаж и инструментами коммуникации, изменили организационную структуру маркетинга и повысили качество управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОВЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Как показывает динамика большинства российских продовольственных рынков, последствия кризиса потихоньку преодолеваются, постепенно возвращая их на восходящую траекторию. А вот компании, а также покупатели изменились кардинально. И вряд ли они когда-либо станут прежними.

Что отличает современного потребителя, пережившего экономическинеблагоприятный период? Прежде всего, значительно возросшая рациональность: граждане России научились считать свои деньги, а потому не готовы покупать продукты только лишь потому, что те хорошо разрекламированы, находятся у всех на слуху и доступны на полках. Коснулись перемены и облика самих компаний – теперь они более прагматично выстраивают собственную деятельность, а рост как таковой перестал быть для них самоцелью.

Сейчас производители нацелены на устойчивое, а самое главное – прибыльное развитие с ориентиром на долгосрочные перспективы. В чем это выражается? Прежде всего, в том, что игроки существенно пересмотрели свои товарные портфели, избавившись, во-первых, от малопривлекательных продуктов с низкими показателями оборота, не дающих достаточных доходов и рентабельности, а во-вторых, от тех наименований, которые не имеют долгосрочных перспектив и конкурентные позиции по которым недостаточно сильны. В качестве примера можно вновь привести рынок мороженого, где общее сокращение ассортимента после кризиса в 2009 году составило 5 %. Наибольшая ревизия произошла в таких категориях, как большие брикеты и торт-мороженое: здесь линейный ряд сузился до 10 %. А среди компаний наиболее активными в продуктовой реструктуризации были те, кого кризис зацепил больнее всего: ГК «Талосто» и ХК «АльтерВЕСТ» избавились от 30 % от общего количества своих SKU (ассортиментных позиций).

ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА РЫНКИ НАСЫЩЕНЫ, А РАСТИ НЕКУДА?

На данный момент большинство компаний сталкивается с проблемой, когда обеспечить дальнейший рост бизнеса в существующем формате попросту невозможно. Целевые группы потребителей выделены, для каждой из них разработаны индивидуальные товары, поддерживаемые соответствующим позиционированием и активным продвижением. Дистрибуция достигла высокого уровня развития, а процент проникновения продукции в наиболее перспективные точки продаж стремится к предельно высокой отметке. Какие резервы можно задействовать в подобной ситуации?

Как видится, у современных операторов на российском рынке продуктов питания есть два основных способа продолжить собственное развитие:

1. Тщательная и глубокая сегментация рынка, которая позволит выявить более узкие потребительские группы с их насущными потребностями. На основании этого можно будет предложить продукты, лучше адаптированные под конкретную целевую аудиторию.

2. Постоянная работа над усовершенствованием и развитием своих товаров, направленная на увеличение их общей ценности для покупателя (более высокое качество, оптимальная упаковка), поиск новых способов использования продуктов (чай, соки, минеральные воды), увеличение возможных ситуаций их потребления (например, для пивных заводов – продажи через бары, для производителей мороженого – работа с HoReCa).

На наш взгляд, отечественные компании используют крайне мало возможностей для сегментации потребительской аудитории, делая акцент на социально-демографических особенностях, а также на размере кошелька. При этом недостаточно задействованными остаются психографические и поведенческие характеристики покупателей, которые могли бы дать компаниям ключ для доступа к новым рыночным нишам.

Кроме того, большое значение для производителей имеет целенаправленная работа со своими продуктами. Как показывает практика, успешный рост на продовольственном рынке России показывают не компании, традиционно относящиеся к группе лидеров, а новые и динамичные игроки, которые проявляют высокую активность в товарных инновациях. Именно так поступают изготовители соков, активно экспериментируя с новыми вкусами, упаковкой, предлагая напитки с витаминами и антиоксидантами узким целевым группам. Подобной стратегии придерживаются и операторы отрасли алкогольных напитков, работая над разнообразием тары и предлагая все больше коллекционных и подарочных вариаций продукта.

Проведенное исследование показало, что постепенное приближение большинства рынков продуктов питания к стадии насыщения, а также радикальное изменение потребителей и самих компаний вследствие кризиса приводит к существенной коррекции стратегий роста последних. И сейчас развитие операторов уже не является таким экспансионистским, как это было до экономического спада – оно происходит более выверено, компании четче определяют приоритеты, делают акценты на ключевых товарных позициях (сегментах рынка), сбрасывая балласт, способный потянуть их на дно.

Дальнейшее построение стратегий роста будет происходить на основе точечного обслуживания целевых групп потребителей, а способствовать этому будут тщательная сегментация аудитории и постоянные товарные инновации.

Елена ДЕРЕВЛЕВА, статья была опубликована в журнале «Продвижение продовольствия. Prod&Prod» № 6 за 2012 год

Источник: Prod&Prod, журнал
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.