Большие надежды

12.12.2012
Просмотров: 3614

Нюансы маркетингового сопровождения в плоскости коммерческой модели b2b.

Связи: Развитие информационных технологий и новой культуры виртуального делового общения позволяет предпринимателям упрочить свои позиции на рынке и расширить границы присутствия без значительных финансовых затрат. Однако соблазнительная перспектива роста сбыта может быть реализована только при кардинальном пересмотре традиционных принципов взаимодействия с клиентом, существующих бизнес-технологий, стратегий продвижения и инструментов.

ТЕРРА ИНКОГНИТА

Известному писателю Александру Грину, конечно, было невдомек, что персонаж его повести «Алые паруса» стал своеобразным прототипом современного менеджера b2b-продаж. Оставив мореходную службу, Лонгрен зарабатывал тем, что мастерил миниатюры кораблей для городского магазина игрушек. Благодаря поставляемому им товару торговая точка увеличивала свою прибыль. Чем не реализация ныне действующей схемы коммерции business to business (b2b)?

Сегодня возможности данного вида коммерции стали намного шире, методы организации сделки – намного разнообразней и эффективней, а инструменты маркетингового сопровождения процесса продаж – сложней и изящней. При совершении b2b-сделки нынешние менеджеры избавлены от необходимости перемещаться с корзиной продуктов по офисам потенциальных клиентов или открывать представительства в каждом городе РФ. Осваивая международные рыночные тренды, такие как развитие высокоскоростных информационных технологий связи, глубокое проникновение интернет-сетей, модернизация коммуникативных процессов и рост спроса на качественный контент, отечественный рынок начинает создавать благоприятные условия для активного развития продаж в сфере «бизнес для бизнеса». С помощью комплекса мер, в числе которых специальные посреднические биржи, корпоративные сайты, телефонный и директ-маркетинг, баннерная реклама, вебинары и пр., компании, разделенные десятками тысяч километров и границами государств, имеют возможность заключать между собой многомиллионные контракты и вступать в долговременное сотрудничество.

В России возможностями данной коммерческой деятельности актив- но пользуются, в основном, крупные торговые организации, спецификой которых является продажа электро-бытовой техники, детских товаров, лесозаготовок, природных ресурсов, оборудования, программного обеспечения; финансовые услуги. Для отечественных продуктовых компаний это пространство – почти «терра инкогнита»: сбыт продовольствия занимает всего 6 % в общих продажах российского b2b-рынка. Определен- ную часть предприятий удерживает от активных действий на этом поле его незрелость: нет единых опреде- лений видов деятельности, ясного понимания роли маркетинговых технологий и конкретных метрик их эффективности, отсутствуют четкие законодательные условия регулирования этого бизнеса, чувствуется острая нехватка квалифицированных специалистов. Иные же пока не до конца понимают перспективы, открывающиеся для производителя, решившего двигаться по пути b2b.

ТОТ, КТО ЗНАЕТ

Американский эксперт и бизнес-консультант, автор популярных тренинговых программ Джеффри Джеймс полагает, что в b2b-продажах значе-ние продвижения невелико. Мол, все, на что годен здесь маркетолог, – это определение характеристик потенциальной аудитории и генерация лидов. Его оппоненты придерживаются другой точки зрения: если типичные для потребительского розничного рынка инструменты и мероприятия неэффективны в данной сфере, это не значит, что данный сегмент не нуждается в маркетинговой поддержке.

Маркетинг жизненно необходим b2b-сфере, только его методы и технологии должны быть более проду- манными с точки зрения экономи- ческой целесообразности и более персонифицированными с позиции специфики бизнеса клиента. Сложность и тонкость подхода к продвижению продиктовано ценностью сдел- ки – ведь в данном случае продавцы предлагают не просто продукт, а перспективы заработка с его помощью. Грамотные маркетологи, вооружен- ные продуманной концепцией орга- низации и стимулирования продаж, могут стать ключевыми фигурами этого вида коммерции.

Самой важной функцией является информационное обеспечение всех этапов процесса продаж – от формулирования предложений до реализа- ции программ лояльности. Успешная работа маркетингового отдела может гарантировать эффективность по сле- дующим направлениям:

1. Генерация лидов. «Нет ничего проще, чем быть занятым, и ничего сложнее, чем быть результативным» – этот афоризм Макиавелли как нельзя лучше характеризует ситуацию поиска клиентов в системе b2b. По статистике, из сотни ежедневно совершае- мых контактов, в которые менеджер вступает с ЛПР (лица, принимающие решения) в ходе «холодных» звонков, относительно перспективными оказываются три-пять. При правильном определении маркетологом потенциальной целевой аудитории, ее крите- риев и сегментов этот показатель мо- жет увеличиться минимум в два раза.

2. Привлечение внимания кли- ента. В «доинтернетные» времена встреча с ЛПРами происходила на семинарах, выставках и бизнес-встречах. Теперь же адресат стал более досягаем: его можно найти с помощью распространения информации по электронной почте или в социальных сетях, посредством SMS либо тематической статьи в печатном издании. В силах маркетолога создать действительно персонализированное, «цепляющее» сообщение, которое потенциальный партнер не сможет проигнорировать, в отличие от лавины безликих писем интернет-рассылки.

3. Переговорный процесс. Знание конкурентных преимуществ товара, специфики деятельности и психологических особенностей определенного сегмента целевой аудитории поможет просчитать поведенческие реакции ЛПР, составить клиентоориентированное индивидуальное торговое предложение и построить скрипт результативных переговоров.

4. Программы лояльности. Регулярный анализ деятельности клиента позволит разработать персонифицированную систему скидок и бонусов, оперативно скорректировать его работу, раскрыть новые возможности для бизнеса партнера.

5. Подготовка клиента к принятию решения. По данным зарубежных изданий, даже довольно успешные в b2b-продажах компании применяют от четырех до семи из сорока возможных маркетинговых стратегий. Отечественные специалисты уделяют до обидного мало внимания созданию вовлекающей и справочной информации. Блоги, вебинары, видеоролики, кейсы, «белые книги», согласно последним исследованиям, являются наиболее востребованными профессиональными источниками информации, помогающими ориентироваться в хитросплетениях современного бизнеса.

СИЛА ПЕЧАТНОГО СЛОВА

В любой стране с развитой торговлей существует масса периодических изданий, тематикой которых является та или иная отрасль b2b-рынка. Так, например, одна из крупнейших промышленных корпораций мира – компания John Deere, выпускающая оборудование для лесного и сельского хозяйства, – более 115 лет издает корпоративный журнал с актуальной информацией для полутора миллионов фермеров во всем мире.

Существование профильной прессы обусловлено психологическими особенностями тех, кто принимает решение о заключении договора посредством b2b-взаимодействия. Как правило, это люди с высоким социальным статусом. Реальные, осязаемые вещи для них более убедительны, чем сообщения из Сети. Если корпоративный сайт или интернет-портал хороши для получения общей информации о компании-поставщике и предлагаемом им продукте, то печатные СМИ – отличная площадка для презентации качественных характеристик товара и формирования торгового предложения.

Для того чтобы профессиональные медиапродукты b2b-тематики стали интересны представителям целевой аудитории, они должны содержать максимум полезной информации для оценки делового предложения, содержательный контент и доступность в точках продаж. Также вовлечению потенциальных клиентов будут способствовать примеры удачных и неудачных проектов, освещенные на страницах изданий. Если финансы компании не позволяют выпускать такие каталоги ежемесячно, можно сделать их ежегодниками или издавать с периодичностью раз в квартал.

ВЫСОКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Как достичь успеха в сегменте b2b-продаж? Многим российским компаниям вместо бесконечного совершенствования характеристик продукта стоит перестать рассматривать клиента исключительно как источник получения прибыли и задуматься об изменении стиля взаимоотношений с ним и обновлении
инструментов продвижения.

Нередко традиционный маркетинг, объектом которого является розничный покупатель, довольно агрессивными манипулятивными действиями добивается разового, полубессознательного приобретения товара. В системе же b2b эффективны будут те предприятия, которые продемонстрируют клиентентрическую модель бизнеса, и те стратегии, которые предполагают длительносотрудничество с партнером. У профессионалов это называется «маркетинг взаимоотношений».

Эта более зрелая стадия маркетинга предполагает сознательный отказ от эпизодических сделок ради тесных и долговременных дружеско-деловых отношений. Она более перспективна, т.к. образует более прочные связи, взаимопроникновение в деятельность друг друга, формирует обстоятельства, когда строгий контроль трансформируется в консультации по ведению бизнеса, а жажда сиюминутных «больших денег» уступает место продуманному инвестированию. Все это делает клиента невосприимчивым к предложениям конкурентов, позволяет продавать технологически более сложные товары и услуги, оптимизировать коммерческие процессы партнера, наращивать объемы его продаж, естественным следствием чего является увеличение собственного дохода компании. При хорошем сценарии и обоюдных усилиях участники коммерческого проекта b2b со временем начинают функционировать как единый бизнес-организм.

Однако практическое осуществление маркетинга отношений невозможно без сбора необходимой информации о клиенте и его бизнесе, без глубинного изучения его предыдущей деятельности, двигающих им мотивов и целей, а также без анализа собственного опыта и потенциала. Сегодня эту проблему можно решить с помощью возможностей CRM-систем – компьютерных программ, реализующих идеи клиентоориентированной деятельности.

Внедрение цифровых технологий оптимизирует бизнес-процессы предприятия, значительно снижая затраты на поиск, обработку и анализ информации, подготовку коммерческих презентаций и предложений, сегментацию потенциальной аудитории, выбор маркетинговых инструментов для сопровождения клиентов, позволяет планировать деятельность работников и многое другое. CRM-система анализирует опыт сотрудничества с клиентом, что позволяет предложить ему именно тот продукт или сервис, который наиболее полно удовлетворит его потребности.

Полученные данные позволяют оценить эффективность рекламных акций и маркетинговых действий и экономическую целесообразность их проведения. Однако наличие CRM – не гарантия успешности b2b-бизнеса и удержания клиентов. Собранная информация рискует осесть мертвым грузом в недрах электронной памяти, если не будет использована для построения психолого-социального профиля клиента, разработки качественных брифов о предлагаемом товаре, формирования индивидуального торгового предложения, выбора способов персонифицированных маркетинговых коммуникаций и создания индивидуальных программ лояльности.

С ЧУВСТВОМ ГЛУБОКОГО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ

В системе b2b-продаж поставщик и покупатель проделывают долгий и непростой путь навстречу друг другу. Однако момент «стыковки» может оказаться мимолетным, а сделка – носить случайный характер. Тем обидней потерять клиента, когда самый сложный участок дороги остался позади. Ведь затраты на поиски и уговоры новых попутчиков превышают затраты на сопровождение «под руку» старых союзников в 5-7 раз. Таким образом, в условиях невероятно ужесточившейся конкуренции удержание партнеров становится первоочередным условием благополучия бизнеса. Инструмент, необходимый для этого, – реализация программ лояльности.

Преданность клиента формируется благодаря регулярному практическому отражению чувства удовлетворения от предшествующего опыта сотрудничества с компанией. Подготовка любой программы лояльности преследует две цели:

• удержание нынешних клиентов;
• повышение объемов продаж.

Комплекс действий в обозначенном направлении, воздействующих как на рациональную, так и на эмоциональную составляющие мышления партнера, определяется спецификой личности клиента, особенностями и целями его бизнеса.

Материальные:
• скидки (дисконтные, индивидуальные);
• системы бонусов;
• оптимизация логистики;
• совершенствование бизнес-процессов клиентов (бесплатные консультации, тренинги, семинары).

Нематериальные:
• личные отношения (первоочередность отгрузок, подарки к знаменательным датам);
• прозрачность сотрудничества;
• вовлечение клиента в деятельность компании (совместное формирование заявок, планирование маркетинговых и трейд-маркетинговых мероприятий, получение отзывов о продукте, обмен идеями об улучшении качественных характеристик продукта);
• бесплатный PR (статья о покупателе в специальном медиаканале поставщика, создание положительной репутации клиента среди компаний-поставщиков смежного товара, премия как «лучшему дистрибьютору», дилеру и пр.);
• активное участие в личной жизни клиента (например, поддержание его хобби).

Все эти действия увеличивают ценность сделки и подтверждают правильность выбора поставщика покупателем. Обеспечение лояльности существующих клиентов – показатель работы менеджеров и маркетологов, который свидетельствует о высоком уровне их профессионализма и требует материального вознаграждения.

НУЖЕН РАБОТНИК – ПОВАР, КОНЮХ И ПЛОТНИК

Популяризацию систем b2b подтверждает анализ рынка труда России: на них существенно возрос спрос. Работодатели готовы предлагать специалистам по корпоративным продажам солидные зарплаты и интересные системы мотивации, однако предъявляют к их профессиональным и личностным качествам гораздо более высокие требования. Ниже приведены критерии подбора кандидата на должность b2b-менеджера (по данным последних опросов).

Качества личности:
• терпеливость и настойчивость;
• высокие навыки коммуникации;
• стрессоустойчивость;
• стратегическое мышление;
• быстрая обучаемость;
• способность выполнять рутинную работу, самомотивация.

Профессиональные качества:
• компетентность в дистрибуционных схемах;
• знание вариантов скидок и умение их применять в индивидуальных программах;
• способность к планированию;
• умение точно просчитывать экономические перспективы сделки и планировать конкретные шаги к их реализации;
• экспертное знание продвигаемого товара.

Многие российские компании ищут «универсального солдата», с одинаковой легкостью и энтузиазмом совершающего «холодные» звонки, ведущего сложные переговоры, способного к глубокому проникновению в бизнес-процессы клиента и обладающего недюжинными знаниями психологии. Как правило, такие предприятия создают отдел b2b-продаж из одногодвух сотрудников, в руках которых находятся все нити процесса. Такого «многостаночника» сложно найти и привлечь в свою компанию, но еще сложнее – удержать.

Нередко, отчаявшись найти квалифицированного менеджера, руководители компаний решают вырастить его самостоятельно, воспользовавшись имеющимися ресурсами персонала. Поскольку для многих отечественных организаций данная зона продаж является только осваиваемой, на этот фронт работы бросают торговых представителей, хорошо зарекомендовавших себя в розничных или непрямых продажах рынка FMCG. Но зачастую блестящие специалисты по продажам оказываются неэффективными в новой среде.

Адаптироваться в новой среде после рынка FMCG непросто. И речь не идет о том, что b2b-продажи сверх- сложны. Труднее всего сменить психологический настой, использовать иные рычаги воздействия на клиента. После серии ежедневных быстрых побед на розничном рынке настроиться на кропотливую, с множеством нюансов, работу по привлечению клиента, осуществлять долгий, многоэтапный переговорный процесс, не гарантирующий 100 % успеха, сможет и захочет далеко не каждый. Если продавцов секторов FMCG и b2b сравнить с шахматистами, то первые окажутся мастерами рапида – быстрых баталий с ограниченным временем реакции, а вторые будут специализироваться на испанских партиях, характеризующихся сложностью и многообразием ходов для достижения блестящего финала.

Когда при выборе кандидата на должность менеджера b2b-продаж учитывается только его положительный опыт продаж на розничном рынке, а личностные качества не берутся в расчет, велика вероятность того, что человек в скором времени попытается вернуться к прежней сфере деятельности. Возможен и худший вариант развития событий: сотрудник разочаруется в своих силах, потеряет мотивацию к работе и, как следствие, будет уволен или сам покинет компанию, полный негатива и обид.

Если же работник успешно преодолевает все сложности адаптации и добивается успехов, многие руководители облегченно вздыхают, полагая, что все проблемы позади и можно ограничить сопровождение деятельности менеджера функцией ежемесячного контроля. И совершенно напрасно. Со временем производительность такогосотрудника может падать: он ограничится ведением уже наработанной базы, полагая, что генерация новых лидов и превращение их в клиентов – лишние хлопоты. Кроме того, высокая стрессовость работы не исключает возможности эмоционального выгорания и снижения мотивации. Со временем такой специалист начинает осознавать емкость своего вклада в финансовую прибыль предприятия, гиперболизировать собственную ценность для компании и выдвигать требования улучшенных условий труда: дополнительных соцпакетных льгот, более высокой оплаты, индивидуального графика и пр. Стоит ему покинуть предприятие – и работа будет парализована. Также существует огромный риск потери лояльных клиентов, которых работник сможет «переманить» к новому работодателю.

Стремясь избежать вышеизложенных проблем, многие западные компании создают так называемые конвейерные отделы продаж в системе b2b. Принцип их организации прост и включает три ступени:
• поиск и отбор клиентов, теоретически заинтересованных в коммерческом предложении (генерация лидов);
• переговорный процесс, направленный на совершение первой сделки;
• обеспечение повторных продаж, реализация программ лояльности клиента.

Очевидно, что для работы на каждом этапе требуется разный жизненный опыт, личностные качества и профессиональные навыки. И, как следствие, различные по «стоимости» и уровню подготовки люди.

Говоря упрощенно, конвейерный отдел продаж – это три подразделения, каждое из которых обеспечивает определенный этап процесса b2b. Приэтом работники первых двух мотивируются к работе гибким графиком и возможностью перехода в будущем на следующий, более престижный уровень, а специалисты «высшей касты» – бонусными выплатами за активность существующих клиентов.

При такой системе организации «черновую» работу холодных звонков, директ-мейла и пр., как правило, тяготящую коммуникаторов и стратегов, могут выполнять менее опытные бойцы, устанавливающие контакты по заранее подготовленному скрипту. Тем временем квалифицированные и дорогостоящие специалисты будут заниматься конверсией продаж, сохранять и развивать базу постоянных партнеров. Штат сотрудников каждого отдела определяется спецификой предприятия и количеством потенциальных клиентов. В небольшой фирме подразделение вполне может быть представлено одним человеком. В результате вместо одной или двух «звезд» в компании работает слаженная команда продавцов.

Преимущества конвейерного отдела продаж очевидны:
а) взаимозаменяемость работников;
б) создание условий для их профессионального и карьерного роста;
в) устранение зависимости предприятия от одного человека;
г) обеспечение лояльности клиента не к конкретному лицу, а к компании в целом;
д) формирование определенной зоны комфорта для сотрудников.

Также здесь можно реализовывать принципы преемственности и обмена опытом: например, сотрудники подразделений могут периодически проводить друг для друга мастерклассы и пр.

Подводя итоги, можно с уверенностью говорить о том, что обе модели организации отделов продаж вполне жизнеспособны при условии постоянного контроля их деятельности со стороны руководства. Необходимо иметь четкие критерии оценки результативности сотрудников, отмечать их профессиональное развитие и учитывать эмоциональное состояние, своевременно проводить ротацию, изменять и совершенствовать систему мотивации и оплаты персонала, проводить тренинги и личные беседы.

ПОЗОЛОТИТЕ РУЧКУ

Принимая решение заключить b2b-сделку, представитель фирмы рискует не только деньгами компании, а судьбой всего бизнеса, благополучием и финансовой стабильностью работающего персонала, собственной репутацией. Да и сам предлагаемый организацией продукт оценивается по другим критериям, нежели в системе b2c, – прежде всего, с позиций благотворного влияния на бизнес клиента и повышения прибыли с помощью его использования. Одобрение сделки превращается в длительный и сложный процесс, в котором зачастую учитываются мнения специалистов не одного структурного подразделения. В таких случаях менеджеру приходится проявлять недюжинный талант психолога и переговорщика для устранения противоречий между ЛПР.

Когда речь идет о крупных предприятиях, переговоры о сделках, как правило, ведутся без участия собственника, а с «отделом закупок», в котором работают «специально обученные люди». Нередко их личные приоритеты находятся не в плоскости интересов компании, и такие лица могут оказывать серьезное противодействие консультациям и предложениям поставщика. Решение насущных проблем фирмы и оптимизация ее бизнес-процессов, которые можно осуществить путем приобретения определенных товаров или услуг, может помешать личному благополучию таких менеджеров, поставить под сомнение необходимость существования их должностей, обесценить их профессиональный вклад в деятельность предприятия, расширить их зоны ответственности и увеличить объемы выполняемых задач. Работники отдела закупок, как правило, являются технически подкованными, им достаточно легко удается убедить топ-менеджера в нецелесообразности сделки. Кроме того, неправильно сформированная система общечеловеческих ценностей делает таких людей ориентированными на получение взятки, стыдливо именуемой в России «откатом».

Согласно проведенным опросам, к практике откатов – постоянно или эпизодически – прибегают более 85 % операторов российского b2b-рынка, считая ее чуть ли не залогом успешной деятельности в данной сфере. В качестве оправданий годится все: особенности отечественного бизнеса, «невозможность» поступать иначе, положительная динамика продаж... Впрочем, последнее – не более чем иллюзия. Любой бизнес – это, прежде всего, цифры. В ходе нехитрой арифметики порой выясняется, что скидки «за красивые глаза» или «премии» за одобрение сделки не только обесценивают продукт компании, но и значительно снижают, а иногда практически полностью «съедают» прибыль.

Бесспорно, на стадии продвижения товаров откат может быть трансформирован в некий бонус за компенсацию определенных рисков, на которые идет авторитетное предприятие, когда решает использовать малоизвестный продукт или нового поставщика. Но тогда и выплачиваться она должна в кассу организации, а не в карман ее наемных работников. Однако такая система, поставленная «на поток», не только противоречит законодательству РФ, но и нарушает принципы партнерского взаимодействия и здоровой конкуренции. Также практика способствует развращению персонала производителя – случаи двойных откатов в российских реалиях бизнеса также нередки. Эксперты полагают, что отказ от подобных методов придет с ростом зрелости и консолидированности рынка b2b.

Поэтому особенно важно, чтобы сотрудник, предлагающий услуги и товары, при необходимости имел возможность привлечь к переговорному процессу топ-менеджера или собственника бизнеса. Это поможет избежать щекотливых ситуаций и способствует объективной оценке экономических перспектив сотрудничества.

ПРОГНОЗ

Эксперты отрасли полагают, что самые впечатляющие темпы роста в сфере b2b продемонстрирует сегмент электронной коммерции – на уровне 30 % ежегодно. Это обусловлено, в первую очередь, низким количеством сервисных расходов и более гибкими технологиями взаимодействия между субъектами сделки. Успешными в данном сегменте рынка станут компании, предлагающие качественный продукт, обладающий характеристиками бренда, и способные к освоению международного передового опыта b2b-продаж.

Лина ЖИТЛОВА, статья была опубликована в журнале «Продвижение продовольствия. Prod&Prod» № 6 за 2012 год

Источник: Prod&Prod, журнал
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.