Бизнес – не богадельня!

15.01.2013
Просмотров: 2419

Основатель и председатель совета директоров компании «Дека» андрей манский о том, почему квас по-прежнему не кола, об искусстве влиться в коллектив, своем вечном стремлении и особенностях национального руководства.

Вы по образованию филолог. Как вас в бизнес занесло?

Я окончил университет, распределение уже отменили, экономика лежала в руинах, и работать по специальности, получая за это гроши, мне не хотелось. Был вариант уйти в науку, но меня, как человека молодого, она не привлекала: напишешь диссертацию, станешь кандидатом, а дальше – что? Уже на старших курсах я занялся мелким бизнесом, связанным с языками, – переводил с английского языка учебники, рассказы, классику. Стипендия была сорок рублей, и все искали дополнительного заработка.

Источник: журнал "Chief Time - Нижний Новгород"

Как аргонавты…

Сейчас я понимаю, что дело было даже не столько в деньгах, сколько в ощущении свободы: как представителю последнего поколения, воспитанного в СССР, мне было интересно все новое. Да, очень хотелось путешествовать – отсюда не только бизнес, но и увлечение иностранными языками. Первое, что я сделал, когда начал зарабатывать, – отправился за рубеж. Но сначала, конечно, была пирамида Маслоу – достижение определенного уровня благосостояния.

Есть ли у нас национальный стиль руководства?

Главное отличие нашей страны от остальных – ее многогранность: типажей и моделей поведения настолько много, что едва ли стоит говорить о конкретном тренде. На западе менеджеров готовят в бизнес-школах, у нас – они учатся на собственном опыте, присматриваясь к «характеру» региона. Условный пример: в одной компании начинают день со стакана водки, в другой – тебе вручают «Айфон» и говорят, что без него ты не имеешь права и шага ступить.

Неужели правда водку стаканами пили?

В 1990-е годы больше половины руководителей были «красными директорами», мы как раз с ними общались. Шутки шутками, а у некоторых рабочий день иначе, чем с пары стопок, не начинался. Потом пришли иностранные менеджеры – теперь на переговорах если и пьют, то вино за ужином в ресторане, а не водку на рабочем месте.

На что вы ориентируетесь, нанимая людей на ключевые посты?

Важно угадать с человеком – найти того, кто готов воспринять корпоративную культуру. Был в моей практике случай, когда на работу взяли топа с хорошим послужным списком и бэкграундом, но без людей. Он обошелся без увольнений, легко влился в коллектив и провел реформы. Как мудрый правитель, он, с одной стороны, не «звездился», а с другой, не бегал на поводу у старых менеджеров, что иногда случается, если человек царствует, но не правит. Я считаю, что компания должна быть все-таки президентской республикой, а не конституционной монархией.

Чем плоха «конституционная монархия»?

Низким уровнем обратной связи и лестью подчиненных. Бизнес – не богадельня. Есть риск привыкнуть к лести и уверовать в свою «гениальность». На эту наживку часто клюют, причем как топы, так и собственники. Как с этим бороться? Во-первых, не отрываться от масс, общаться с работниками разных звеньев, а не только с членами правления. Во-вторых, стоит периодически обновлять состав: самое интересное о себе узнаешь от уволенного, и его слова –
лучшее «противоядие». Расставаться с одним человеком в год – это нормально. Застой всегда плох. Порой обновление даже может быть самоцелью – перемены ради перемен.

Иногда «топов» сманивают вместе с командой. Близка ли вам такая практика?

Мне – нет. Если человек пришел со своей командой, то вправе с ней же и уйти. Это маленький феодал, который, поступая на службу к большому, сохраняет долю независимости. Тем не менее, лучше брать управленцев, которые ориентируется на тебя, а не мигрируют от одного бизнеса к другому, если им посулят больший куш. Верить таким начальникам не стоит.

В чем успех: в талантливом руководителе или в команде?

«Звезду» стоит брать на проект. Есть рабочие лошадки, а есть начальник. Если вы хотите забить гол, то берете форварда, и он забивает. Потом вы с ним расстаетесь и едете дальше. Но в идеале для развития компании нужна и слаженная команда, разделяющая общие ценности, и руководитель, способный принимать ответственность за свои решения. Коллектив разрабатывает варианты и предлагает их «топу», а тот – выбирает, выступая в роли дирижера.

Прежде чем исполнить симфонию, оркестр настраивает инструменты. Какие приемы «настройки» посоветуете?

Транснациональные компании выращивают ключевых специалистов «с пеленок», делая ставку на ротацию персонала между городами и отделами. А маленькие – берут со стороны. Перемещение сотрудников – суть кадровой политики империй. Когда гигант поглощает кого-то поменьше, в команды вливаются целыми отделами. Спустя какое-то время, когда страсти улеглись, начинается переформирование – это необходимо, чтобы разрушить коррупционные схемы, которые неизбежно возникают при долгих связях. Годами занимался закупкой картошки для чипсов – отправляйся клеить этикетки в другой отдел. На среднем уровне – важно дать людям понять, что у них есть возможность подняться до «первой скрипки». Уже за счет этого вы поможете взойти росткам таланта.

Каковы ваши стратегические задачи в бизнесе?

Я формулирую основную задачу так: мы производим лишь натуральные, полезные для здоровья напитки. Основной напиток – квас. Никаких слабоалкогольных коктейлей и прочей химической ерунды, хотя это и прибыльно. Вторая задача – выход за пределы региона.

Помнится, вы пытались «подсадить» на квас Запад. Удалось?

Мы поставляем квас в США, в Израиль, в Германию – правда, в скромных объемах и лишь для русского потребителя. Глобального завоевания рынка нет. Конечно, мне бы хотелось познакомить иностранцев с нашим национальным напитком, но заставить… Есть такой башкирский напиток – кумыс. В принципе вкусный, но вряд ли русский человек станет его употреблять в массовом порядке.

Но мы ведь пьем кока-колу…

Чтобы заставить Запад пить квас, нужно, чтобы экономическая мощь страны сравнялась с мощью стран НАТО. Страна и пищевой бизнес идут рука об руку. Вместе с тем, надо понимать, что квасной рынок в России достаточно молодой – он только пережил этап бурного роста и вступил в фазу консолидации. Но он меньше, чем рынок воды, пива и газировки. Нам пока есть куда расти и без США.

За счет чего «растете» сами?

У каждого человека, который основал более или менее серьезный бизнес, есть вечное стремление – изменить мир. Если не весь, то хотя бы маленький мир вокруг себя. Мне кажется, что нам это удалось: пять лет назад кваса не было на прилавках, а сегодня – это абсолютно востребованный национальный продукт. Хочу ли я, чтобы люди пили квас в любой точке планеты? Наверное, да. Но это – программа-максимум.

Константин Худяков

Источник: Архив: Chief Time-Нижний Новгород
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.