Конфликт интересов Александра Степанова

25.01.2013
Просмотров: 1807

Когда Александр Степанов начинал заниматься бизнесом, его посыл был таким же, как и у многих предпринимателей девяностых: «кушать хочется». Но далеко не все, начинавшие с нуля в то время, смогли вырастить свой бизнес до целой сети магазинов.

Когда Александр Степанов начинал заниматься бизнесом, его посыл был таким же, как и у многих предпринимателей девяностых: «кушать хочется». Но далеко не все, начинавшие с нуля в то время, смогли вырастить свой бизнес до целой сети магазинов.

Региональная розничная сеть «Калинка» сегодня включает в себя 22 продуктовых магазина, расположенных в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. Ее основатели, помимо непрекращающегося развития компании, ищут все новые способы выживания в условиях ужесточающейся конкуренции, когда на нижегородский рынок приходят крупные федеральные и иностранные игроки.

Дикий рынок как средство выживания

Порой, до тех пор, пока не попробуешь себя в разных видах деятельности, сложно бывает найти свое. Так, Александр Степанов понял, что он человек по натуре абсолютно невоенный, только когда после окончания Горьковского высшего военного училища тыла был отправлен служить в Закавказский военный округ.

«В общем-то, мне уже на четвертом курсе стало понятно, что армия — это совершенно не мое, — рассказывает Александр Степанов. — Когда же я приехал служить в Грузию в 1990 году, где после известных событий 1989 года мы уже были оккупантами, то мое мнение лишь укрепилось. По улице в форме ходить было нельзя, нам кричали: «Русские оккупанты, вон из Грузии!» Я написал рапорт. Но оказалось, что уволиться не так-то просто, и я перестал ходить на службу в надежде, что меня выгонят из армии».

В 1991 году, когда вслед за страной стала разваливаться и армия, Степанову предложили на выбор две возможные причины увольнения: дискредитация воинского звания и служебное несоответствие, материальная разница между которыми составляла два оклада. На один оклад пришлось купить ящик коньяка кадровикам за содействие, со вторым Александр приехал в Нижний Новгород, где устроился работать на машиностроительный завод мастером в цех по производству пылесосов «Циклон».

«Заводской зарплаты хватало на два-три куска колбасы, — вспоминает Александр Степанов. — И я стал заниматься торговлей по элементарнейшей причине: есть было нечего. Когда мы на Красной площади в Москве, продавая шампанское нижегородского производства и шоколадки, за один день заработали месячную зарплату, стало понятно, что с завода надо уходить».

Потом был заключен договор с Нижегородским масложиркомбинатом, у которого Александр Степанов с партнерами, в том числе и с будущим совладельцем «Калинки» Антоном Москаленко, закупали майонез и организовывали стихийную торговлю в местах скопления народа. В самом начале пришлось взять кредит под бешеные проценты — 240% годовых, но даже на таких условиях деньги давали с большим трудом: требовалась очень серьезная мотивация банковских работников.

Дефицитный в то время майонез расходился на ура. Вскоре с 9 тонн в месяц объемы выросли до 12 тонн в день, стал расширяться и ассортимент товара. В 1993 году бизнесменами заинтересовалась начавшая свою работу налоговая инспекция. Александру Степанову и Антону Москаленко сообщили, что отныне они являются индивидуальными предпринимателями, а потому обязаны получить свидетельства и завести тетрадки, куда должны записывать свой каждодневный доход, 12% с которого надо собственноручно отдать государству. Бизнесменам стали запрещать торговать, где им хочется, начали разрешать это только на рынках и подвергать учету их прибыль.

Кадровый голод и воровство персонала

Много с чем пришлось столкнуться начинающим предпринимателям: и рэкет, и отъем денег у продавцов, стоящих на улице, и воровство собственных сотрудников. И все-таки то время Александр Степанов вспоминает как нечто яркое и очень интересное.

«Когда в 1995 году мы на первые заработанные деньги на троих купили свою первую грузовую машину ГАЗ-3307, у меня эмоций было гораздо больше, чем теперь при покупке дорогого автомобиля, — говорит он. — Тогда все было другое — и время, и люди. И даже воровства было гораздо меньше, чем сейчас. Мы особо не считали деньги, полностью доверяя своим продавцам, среди которых были родственники и знакомые. И у меня был шок, когда я понял, что воруют. Но тогда это был единичный случай, а сейчас это носит массовый характер. Потери розницы сегодня можно разделить на три части: испорченный товар, воровство покупателей и воровство продавцов, и на последнее приходится самая большая доля, причем постоянно изобретаются все новые способы хищения товара и денег из магазина. Большинство наших сотрудников — это честные и порядочные люди, поэтому важно выявлять и выгонять вороватых, чтобы из-за них не страдали остальные. Привлекаем к уголовной ответственности, некоторых удалось реально посадить. На потери мы закладываем 0,35% от оборота, что составляет порядка 250 тыс. руб. в месяц».

В прилавочных магазинах воровства меньше по определению, если не считать торговлю «левым товаром», но развитие рынка продуктового ритейла потребовало от Александра Степанова и его партнера отхода от традиционной формы торговли. Хотя в «Калинке» прилавочная форма торговли существует и по сей день, имея своего покупателя.

«Когда мы открывали свой первый магазин самообслуживания, у нас охраны было едва ли не больше, чем продавцов, — вспоминает Александр Степанов. — Это было ново, необычно, и мы понимали, что воровства не избежать, а технология учета и контроля в подобной форме магазинов еще не была отработана. В нашей стране на уровне коллективного подсознательного есть такое отношение к предпринимателям, которое было заложено в советские годы, когда заниматься торговлей было не просто непочетным, а чем-то даже неприличным, тогда это называлось спекуляцией и каралось по всей строгости закона. Сегодня сотрудники предприятия на законодательном уровне защищены лучше, чем те, кто это предприятие организовал. Например, уволить нерадивого работника без его на то согласия очень сложно. У нас как-то был случай, когда меня как предпринимателя пытались оштрафовать за то, что кассир в моем магазине не пробивала товар в кассе, и мне надо было доказывать, что я в этом случае сам являюсь пострадавшей стороной, так как кассир обманывала и меня в том числе, продавая «левый товар». Кстати, за границей воровства среди персонала практически нет, там люди очень держатся за свою работу и дорожат репутацией. У нас же, в ситуации серьезного кадрового голода и постоянно растущего количества магазинов, куда требуется персонал, человек, проворовавшийся в одном месте, спокойно может найти себе другую работу».

Перспективы независимой розницы

Когда Александр Степанов и Антон Москаленко только начинали открывать один за другим свои магазины, ситуация на рынке была вполне понятной. «Правда, когда распродавались муниципальные площади по бросовым ценам, у нас не было денег, мы покупали магазины позже и уже за живые деньги, по рыночным ценам», — рассказывает Степанов.

Гораздо сложнее работать сейчас в условиях развития федеральных и международных розничных сетей. « Иногда федеральные сети продают бананы условно на пять рублей дешевле, чем мы их покупаем. Нам сложно конкурировать с крупными сетями, которые работают с совершенно другими объемами и соответственно с другими входными ценами», — говорит Александр.

Компания «Калинка» вместе с другими региональными сетями вступила в Союз независимых сетей России, на базе которого создан федеральный кооператив. Владельцы «Калинки» вступать в него пока не спешат, считая это на сегодняшний день экономическим невыгодным для себя до создания подобного кооператива на региональном уровне, хотя понимают, что объединение — это единственный способ выжить на рынке.

«В Европе сегодня самыми крупными розничными игроками являются именно кооперативы, в которые входят региональные сети магазинов. Причем степень консолидации может быть разной, где-то объединены только закупки, где-то и управление, где-то еще и обучение. У каждого кооператива свой опыт. Мы знаем, как работают кооперативы в Германии, Швеции, Венгрии. Проблема в том, что очень многое зависит от личностных качеств людей, которые объединяются, кто-то не готов делить власть, кто-то считает, что только его менеджеры знают, как правильно делать закупки, боятся не выиграть от объединения или выиграть меньше других и т. д. Такие моменты затрудняют объединение. У нас были попытки кооперации с «Райцентром» и «Медведем» на уровне общих закупок, и вначале это даже получилось, но потом дело все-таки не пошло. Разные представления собственников о тех или иных вещах затрудняют процесс консолидации. С другой стороны, независимая розница сегодня уменьшается, и это неизбежный процесс. Если мы не будем объединяться, то нам остается либо уход под франшизу, либо продажа торговых объектов. Других вариантов нет. Одиночные же магазины могут выжить лишь в том случае, если они находятся в очень «проходном» месте», — считает основатель «Калинки».

Директор и собственник в одном лице

Со своими конкурентами — сетью магазинов «Райцентр» — «Калинка» поддерживает партнерские отношения. Кроме того, компания ВКТ является поставщиком товаров для магазинов «Калинки».

Александру Степанову всегда хотелось, чтобы его магазины работали безупречно, и, наверное, поэтому в «Калинке» обучению персонала отводится важное место.

«В какой-то момент мы поняли, что наше уязвимое место — это директора магазинов, — говорит Александр Степанов, — так как бесполезно обучать линейный персонал, если руководитель не знает тонкости управления магазином. Но пока нам не удалось добиться четкой стыковки обучения и практической реализации полученных знаний. А мне всегда хочется видеть если уж не идеальные результаты, то, по крайней мере, приближенные к идеалу».

Степанов, являясь и совладельцем, и генеральным директором в одном лице, считает, что в принципе такое совмещение не является правильным, потому что интересы собственника и директора объективно разные.

«Собственнику что нужно? Отдача на вложенные средства, — рассуждает он. — И если его что-то не устраивает, он может выйти из одного бизнеса и вложить деньги в другой, руководитель же не может мыслить такими категориями. И у меня в голове очень часто возникает конфликт интересов. Для директора очень сложно решить, что бизнес, например, можно продать и начать другой, потому что он постоянно находится внутри предприятия, которым непосредственно руководит. Когда-то мы придем к тому, что надо нанимать директора, но если уж мы порой не можем персонал в магазины набрать, то что говорить о руководителе компании. Найти энергичного, умного и порядочного человека на такую должность нечеловечески сложно».

Тяжелые времена компания пережила в 2008 году, когда ставки по кредитам выросли с 12 до 24%, и возможность остаться не просто без всего, а еще и в долгах, была довольно велика. Лишь спустя четыре года «Калинка» смогла достичь предкризисных показателей, но зато долгов теперь нет. Сегодня помимо сети магазинов компания является владельцем Богородского рынка, где достроен павильон площадью 1500 кв. м, который будет запущен в конце января, а весной там начнет строиться еще один павильон для промтоваров.

Оксана Ольшанская, Биржа, Биржа № 2 от 22 Января 2013: Кира Мишина

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.