Как распознать блеф клиента

25.06.2013
Просмотров: 1410

Мы регулярно ведем переговоры, торгуемся и пытаемся получить больше, чем отдать. Но как вовремя обнаружить блеф оппонента и повернуть диалог в свою сторону?

Мы регулярно ведем переговоры, торгуемся и пытаемся получить больше, чем отдать. Но как вовремя обнаружить блеф оппонента и повернуть диалог в свою сторону? Глава из книги Джеймса Фройнда «Переговоры каждый день: Как добиваться своего в любой ситуации» на E-xecutive.ru.

В книге автор детально разобрал основные переговорные нюансы. Чтобы повысить шансы на успех, даже опытному переговорщику необходимо уметь правильно работать с информацией, своевременно привлекать агентов, использовать рычаги, «читать» другую сторону, быть готовым к сопротивлению, проявлять гибкость, быть убедительным и «включать» здравый смысл. Книга адресована не только профессионалам-переговорщикам и бизнесменам, но также всем тем, кто хотел бы научиться правильно покупать и продавать, добиваться повышения оплаты труда и выигрывать любые переговоры.

— Восемьдесят пять тысяч долларов — окончательная цена! Сверх того я ни цента не заплачу.

Звучит знакомо? Еще бы. Покупатель занял жесткую позицию, стараясь вынудить продавца прекратить торг и уступить по той цене, которая устраивает покупателя. К этой тактике часто прибегают — отнюдь не только покупатели, отнюдь не только в вопросах цены.

Но ключевой вопрос заключается в том, насколько достоверно такое заявление. Следует ли поверить этому человеку и признать неизменность его позиции или же это окончательное решение — всего лишь блеф? А если это утверждение произносите вы и произносите на полном серьезе — как убедить другую сторону?

Прием-передача позитивной информации

Прежде чем исследовать правдоподобие и достоверность той или иной позиции, занятой на переговорах, я бы хотел затронуть другую сферу, где столь же важна убедительность: сферу передачи и приема информации. Мы обсудили вопрос о том, как блокировать доступ другой стороны к информации, которую вы считаете нежелательной с точки зрения своих интересов, а как же теперь убедить другую сторону в том, что благоприятная для вас информация, которую вы стараетесь ей сообщить, подлинна? Например, как убедить покупателя в том, что на эту собственность имеются и другие, вполне реальные и готовые платить претенденты?

Здесь многое зависит от того, какого уровня доверия вам удалось достичь в ходе переговоров. Чем более правдивы были до сих пор ваши слова, чем больше другая сторона могла до сих пор положиться на вас, тем скорее она поверит и этой благоприятной для вас информации. Но если вы на ходу подметки режете, если вы уже были уличены в притворстве, то и теперь вас ждет скептический прием, даже если вы скажете правду.

Знакомая история про мальчика, который кричал «волк». Два совета по поводу содержания высказывания. Во-первых, чем меньше ваша информация влияет на ход переговоров, тем ниже и вероятность того, что ее воспримут как уловку, рассчитанную на укрепление вашего преимущества. Во-вторых, чем точнее и конкретнее ваше высказывание, тем скорее ему поверят. Так что воздержитесь от искушения что-то преувеличить в свою пользу.

Сторона, выслушивающая сообщение, должна отнестись к нему с настороженностью, особенно если эта информация, окажись она истинной, дает преимущество другой стороне. Вот простое правило: чем больше эта информация отражается на позиции слушателя, тем больше искушение говорящего преувеличить или даже приврать.

У каждого имеется свой способ оценивать достоверность полученной информации. Многие люди воспринимают как тревожный сигнал определенные обороты речи, такие как «честно говоря», «по правде сказать» и т. д. Другие больше сосредотачиваются на невербальных приметах — подмечают, не бегают ли у собеседника глаза, не вспотел ли он, не вертит ли что-то в руках.

Особенно подозрительно, если он прикрывает рукой рот, словно подсознательно «удерживая» ложь. Однако опытные мошенники прекрасно умеют имитировать искренность, они будут глядеть вам в глаза, громоздя одну неправду на другую. Но если у вас есть система проверки, к которой вы прибегаете в повседневной жизни, непременно используйте ее и на переговорах.

Достоверность «окончательной» позиции

Теперь разберем убедительность занятой той или иной стороной позиции, в особенности позиции окончательной, когда продавец или покупатель заявляет: «Больше ни цента не уступлю».

Окончательная позиция может оказаться и в самом деле окончательной, а может быть блефом. Если эта позиция неприемлема для другой стороны, то либо сделка сорвется (если позиция действительно неколебима), либо эта сторона уступит (но для этого нужно разоблачить ее блеф). Но я собираюсь рассмотреть несколько иную ситуацию: когда другая сторона готова, если придется, согласиться и на такие условия, но не слишком охотно, и прежде постарается убедиться, действительно ли больше уступок не будет.

Если вы — та сторона, которая заявила о своем окончательном решении, и если вы заявили о нем искренне, вы должны убедить в своей искренности другую сторону, иначе она, не поверив вам, будет стоять на своем. Если же вы блефуете, нужно оказаться более правдоподобным, чем правдивым. А если вы — сторона, которая выслушивает это заявление, вы должны каким-то образом отличить правду от блефа.

Кстати говоря, когда вас уличают в блефе, это плохо, но бывает и хуже: когда вы не блефуете, а другая сторона все равно не верит. Это вам не покер, где самое оно — убедить противника, будто вы блефуете, когда у вас на руках сильная карта. Тогда ваш противник повысит ставку, и вам достанется крупный выигрыш.

Итак, исследуем окончательную позицию в ее разных вариантах:

подлинную;блеф;и как с вашей стороны стола отличить одно от другого.

Проблемы пиццы

Питеру принадлежит несколько небольших пиццерий, сеть «Пицца Пита». Конни, бизнес-консультант, предлагает Питеру свои услуги. Она утверждает, что в ее силах повысить эффективность работы его заведений и увеличить прибыль. Питера ее предложение заинтересовало. Они приступают к обсуждению условий, на которых Питер готов оплатить услуги Конни.

Если вы говорите правду

Два момента помогут вам убедить другую сторону в том, что ваша позиция в самом деле окончательна и изменениям не подлежит. Во-первых — об этом мы сейчас и поговорим — нужно показать, насколько важен для вас этот пункт переговоров, ведь в менее значимых для них вопросах люди в итоге уступают. Второй аспект — показать, что вы зашли так далеко, как могли, — мы обсудим в главах 9 и 10 наряду с системой уступок и техникой компромисса: приемы, которые помогут убедить другую сторону в том, что вы сделали все, что зависело от вас.

Прежде всего, важно понять, что вы не сможете убедить другую сторону в своей решимости, если займете окончательную позицию одновременно по ряду пунктов. Попробуйте — ничего у вас не выйдет. Но вы добьетесь своего, научившись дифференцировать более и менее важные требования, чтобы другая сторона также видела, что для вас принципиально.

Естественно, другая сторона так сразу не поверит в неколебимость вашей позиции, если в эту позицию включены и такие пункты, по которым гораздо уместнее было бы пойти на компромисс. Ограничившись лишь несколькими пунктами, по которым вы уступать не намерены, вы поступите в соответствии с ожиданиями другой стороны. Подобно тому, как в искусстве форма возникает благодаря пустому пространству, или как в музыке для восприятия мелодии нужны паузы, так и ваша решимость не уступать по тем или иным вопросам становится более убедительной, если во всех остальных вы идете на разумный компромисс.

Проанализируем это, разделив позиции переговорщика на четыре типа: неколебимая, твердая, гибкая, сговорчивая (причем другая сторона может относить какой-то вопрос не к той же самой категории). Каждую разновидность я проиллюстрирую примером из переговоров по поводу «Пиццы Пита».

Неколебимая

Позиция категорическая и окончательная: делайте, что хотите, переговорщик не уступит и не пойдет на компромисс. Об такую позицию сделка может и споткнуться. В случае с Питером таким пунктом стал вопрос о конкурентах. В округе имеются две другие цепочки пиццерий, и если Питер согласится заплатить деньги за советы Конни, то именно с целью обойти конкурентов, а потому не желает, чтобы Конни потом давала те же рекомендации другим пиццериям. Итак, он требует от Конни обязательства, что в течение определенного срока (ряда лет) она не станет предлагать свои услуги его конкурентам. Единственное, что он готов обсудить, — это продолжительность «карантина».

Конни подобные ограничения не очень-то устраивают, поскольку, работая на Питера, она могла бы приобрести опыт, полезный и для других пиццерий. Но для нее этот вопрос не столь принципиален: лишь один из пунктов, каждый из которых имеет реальные или потенциальные финансовые последствия.

Твердая

Это принципиальная позиция, которую человек будет, скорее всего, отстаивать во всех раундах переговоров, но это не «священная корова». Быть может, в итоге какие-то подвижки все же произойдут, особенно, если другая сторона тоже проявит упорство и в процессе выявятся другие не менее важные проблемы или усилится стимул заключить сделку, поскольку остальные условия покажутся достаточно выгодными.

Конни твердо держится требования выплатить ей половину гонорара сразу при подписании соглашения, 25% после получения от нее рекомендаций и 25% спустя месяц. Она всегда выдвигает именно такие условия, иначе клиенты норовят промедлить с выплатой основной суммы, и Конни опасается, что если уступит на этот раз, то этим злоупотребит не только Питер, но и будущие клиенты. Однако при всей жесткости занятой Конни позиции она все же рассмотрит компромисс, если иначе сделка вовсе не состоится.

Питер не станет слишком упрямиться в этом вопросе. Конечно, он бы предпочел повременить с выплатой основной суммы, так ему выгоднее, но его гораздо больше интересуют размеры суммы, а что касается сроков, тут он готов к переговорам.

Гибкая

Именно такую позицию следовало бы занять на переговорах Конни. Речь идет о некоем результате, которого она хочет достичь, но она вполне отдает себе отчет, как договориться, где в чем-то уступить, где искать компромисс. Однако за уступку по этому вопросу Питеру придется заплатить. Для Конни под эту категорию подпадает размер оплаты. Она просит с Питера $25 000, вполне разумную, по ее соображениям, сумму за такую работу, но иногда ради особо бережливых клиентов приходится делать скидку, и пространство для маневра у нее есть.

Питер понимает, что по размеру суммы торговаться можно, однако, будучи покупателем услуг, он также опасается проявить излишнюю скупость и тем самым лишить себя права претендовать на обслуживание по первому классу. Иными словами, он хотел бы заплатить несколько меньше, чем $25 000, но не настолько, чтобы окончательная сумма расстроила Конни.

Сговорчивая

За эту позицию никто особо не держится. Возможно, она даже не слишком рациональна, и другая сторона будет ее успешно оспаривать, причем ей даже не придется идти на уступки в другом вопросе, чтобы добиться своего тут.

Есть такой пункт и у Питера. Он попросил Конни провести через шесть месяцев повторную консультацию и дать ему новые рекомендации — бесплатно. На ревизии он будет настаивать, но на самом деле вовсе не считает, что должен получить эту услугу бесплатно. Даже если Конни согласится не вносить плату за дополнительную работу отдельной строкой в счет, она увеличит ту сумму, которую запрашивает за всю работу в целом. Точно так же думает и Конни: она с удовольствием выполнит поручение Питера, но даром трудиться не станет.

Мечта переговорщика: убедить другую сторону в том, что у него имеются только неколебимые или жесткие позиции, даже если по каким-то пунктам он готов на уступки, но вряд ли кому-либо под силу достичь такой степени убедительности.

Обычно на переговорах другая сторона заведомо предполагает, что по некоторым вопросам вы займете сговорчивую позицию, по многим — гибкую, по ограниченному количеству вопросов проявите твердость, а неколебимая позиция — большая редкость. Нелегко будет убедить другую сторону в том, что вы торгуетесь не так, как все люди, разве что вы Альберт Швейцер и руководите больницей в джунглях.

«Голубые фишки» и «обычные»

Для убедительности нужно прежде всего разделить свои позиции на две категории или, по крайней мере, два типа: на «голубые фишки», как называют это некоторые люди, то есть наиболее ценные для вас вопросы, по которым вы занимаете неколебимую или твердую позицию, и «обычные фишки», по которым вы готовы торговаться, — позиция гибкая или сговорчивая. Затем начинайте подавать другой стороне принципиально разные сигналы по этим категориям вопросов.

Чтобы ваша позиция по «голубым фишкам» прозвучала убедительно, нужно с самого начала и далее на всем протяжении переговоров демонстрировать, какое вы им придаете значение.

Если не сделать этого сразу, потом ваша категоричность может показаться искусственной. Чем ближе вы к заключению сделки, тем нелепее выдвигать ультиматум по вопросу, к которому в первых раундах переговоров вы относились без напряжения.

Непоследовательность лишит ваши требования ауры убедительности, которая вам так нужна. И наоборот, хотя не следует выражать пренебрежение к «обычным фишкам», иначе вы ничего не выторгуете за то, что уступите по этим вопросам, существуют способы намекнуть, что их вы цените отнюдь не так высоко, как «голубые».

Например, в нашем случае Питер должен на первой же встрече заявить о своей принципиальной позиции «не помогать конкурентам»: «Если мы с вами договоримся, то лишь с тем условием, что вы, Конни, обещаете не консультировать тех ребят, которые готовы лишить меня обеда». Если Конни тут же согласится, тем лучше. Если нет, Питеру следует постоянно возвращаться к этому вопросу, пока Конни не поймет, что тут он предельно серьезен. Он может еще более укрепить свою позицию, отказавшись обсуждать другие вопросы, пока не решен этот.

Конни, со своей стороны, может укрепить свою позицию по «обычной процедуре выплат» сразу, как только возникнет финансовый вопрос, подчеркнув, что эту схему она применяет отнюдь не только в этом случае: «Питер, мой гонорар составит двадцать пять тысяч, и я всегда беру 50% авансом по подписании соглашения». Если же, назвав сумму, она не упомянет сразу о пятидесятипроцентном авансе, то когда речь об этом все же зайдет, другой стороне может показаться, что для Конни важнее сумма, чем порядок выплаты (хотя на самом деле ей как раз важнее получить аванс). Если Питеру не понравится это условие, не нужно отступаться и ждать, пока проблема назреет, — нужно тут же энергично и аргументированно подкрепить свою позицию.

Переговорщик, занявший неколебимую или твердую позицию, должен опираться на солидные аргументы. Требование Питера об эксклюзивности услуг не прихоть — он устраняет конкурентов, чтобы уберечь свой бизнес. Если Конни сумеет организовать работу пиццерии так, что расходы сократятся, и Питер сможет снизить цены, это даст ему существенное конкурентное преимущество, и нельзя допустить, чтобы Конни помогла и двум другим поставщикам пиццы сообразить, как это делается. Конни может привести ответные доводы, подчеркнуть, что для каждого клиента разрабатывает отдельную методику, что конкуренты Питера на самом деле оперируют в другом сегменте рынка и т. д. Переговоры — это борьба двух логик. Чем разумнее ваши аргументы, тем больше у вас шансов добиться удовлетворительного решения.

А как с обычными фишками? Размер гонорара для Конни не есть что-то неизменное, каждый раз она берет разную сумму, в зависимости от размеров предприятия, которое консультирует, и объема работы. Но, разумеется, не следует оправдываться и тем более извиняться за свои аппетиты. Для начала верный тон задаст простая фраза: «Мой гонорар составляет двадцать пять тысяч долларов».

Реакция Питера предсказуема: он резко втянет в себя воздух и покачает головой. «Слишком много, — скажет он. — Я же мелкий предприниматель, не какая-нибудь там городская акула».

Итак, по этому вопросу позиции Питера и Конни разошлись принципиально. Как может Конни сладить с такой ситуацией?

Нужно пройти по узкой тропинке между двумя крайностями: не сорвать сделку и вместе с тем не создать у другой стороны впечатления, будто сумму она берет с потолка, и ее можно делить на десять. Нужно намекнуть на возможность компромисса, но при этом не стронуться с места. «Послушайте, Питер, если вы в самом деле готовы к сотрудничеству, о цене мы сумеем договориться. Давайте сперва другие вопросы разберем». Возможно, удастся обменять уступку по другим пунктам на преимущество в этом вопросе. В любом случае окончательная цена зависит от объема работы, а его еще предстоит обсудить.

Когда же у меня даже не гибкая, а сговорчивая позиция, я даю ясно понять, что готов торговаться по этому вопросу, и тем отчетливее становится разница между такими пунктами и «голубыми фишками». Например, в ответ на слова Конни, что она с удовольствием проведет повторную консультацию через полгода, но за отдельную плату, Питер может почти что шутливо возразить: «Разве вы мало получаете прямо сейчас? Нужно же мне что-то выжать из своих денег».

Блеф

А теперь от искренности перейдем к притворству. Ваш ультиматум ведь может быть и фальшивым. И вы, как любой переговорщик, стоите перед дилеммой: блефовать или не блефовать.

Блеф — основной элемент торга. До тех пор, пока вы блефуете по своей позиции в том или ином вопросе (а не искажаете существенные факты), вы остаетесь вполне в рамках морали.

И отдача от блефа бывает вполне ощутимая. Тем не менее даже с такими оговорками я предпочитаю не блефовать. Дело в том, что у блефа есть три возможных исхода, два из которых окажутся для блефующего неблагоприятны. Шансы не в нашу пользу, вот что я скажу.

Допустим, Конни занимает «твердую» позицию: $25 000 — минимальный гонорар за такую работу. На самом деле она бы при необходимости согласилась и на $20 000. Что станет для Конни позитивным итогом блефа? Если Питер поверит ей, сдастся и подпишется на $25 000. А если он сочтет это блефом и ответит решительно: «В таком случае сделка не состоится»? Если ультиматум Питера прозвучит убедительно, и Конни поймет, что на таких условиях работа ей не достанется, она вынуждена будет снизить цену. Она может постараться разыграть эту карту получше, например, увязать снижение цены со снижением объема работы, например, но стоит раз поддаться, и на всем протяжении переговоров никто не поверит ей, когда она будет заявлять о своей непреклонности.

Будь это единственная опасность, я бы еще допустил блеф наравне с другими приемами. По крайней мере, в ситуации, когда блефующий сумеет быть убедителен, а у другой стороны нет подходящих вариантов, можно пойти на риск утратить убедительность в надежде настоять на своем. Но возможен и другой исход: Питер поверит в неколебимость позиции Конни и, не имея возможности столько заплатить, попросту откажется от ее предложения, даже не предоставив Конни шанса уступить.

Классический пример: покупатель, который заявляет «окончательную цену», а наутро узнает, что приглянувшийся ему объект продан по более высокой цене — на которую он бы и сам охотно согласился. Именно из страха, что блеф прозвучит убедительно, однако обернется против блефующего, я склонен в целом считать этот прием непригодным. И все же имеется вариант, при котором блеф полезен. Но разговор о нем я отложу до главы 10.

Если вы не последуете моему совету и все же решитесь блефовать, вот несколько полезных соображений:

приберегайте блеф для действительно важных проблем. Если вас уличат, другого шанса уже не представится, так не расходуйте же его на пустяки;блефуйте под занавес, а не на старте, когда стороны заведомо не слишком верят в «окончательные» условия;ваш блеф должен увязываться с какими-то требованиями, на которых вы настаивали с самого начала;постарайтесь найти разумное объяснение своей категоричности;по возможности уравновесьте неколебимую позицию, уступив по другим вопросам. Тем самым вы продемонстрируете, что жесткость вы проявляете лишь в особых случаях;подавайте блеф так, чтобы если противная сторона поверит в него и не согласится на уступки, вы все же могли бы отступить прежде, чем сделка сорвется;на случай, если все же придется отступить, заготовьте правдоподобное объяснение об «изменившихся обстоятельствах», чтобы не так сильно подорвать доверие к своей позиции на переговорах.Как разобраться с блефом

Теперь посмотрим на ультиматум с другой стороны. Как определить, не блефует ли противник? Следует ли принимать его «окончательное» решение в качестве окончательного и неотменимого? Вам пригрозили тяжкими последствиями в случае несогласия (подробнее об этой ситуации мы поговорим в главе 13), но в самом ли деле ваш противник настроен до такой степени решительно?

Перейдите на сторону Конни и вслушайтесь в позицию Питера по поводу эксклюзивности и необслуживания конкурентов.

Вы можете принять это требование и не строить отношения с другими пиццериями, но вы бы предпочли иметь выбор, если этот пункт не столь важен для Питера, как Питер о том заявляет.

Нет единого способа разбираться с блефом и с вероятным блефом — потому-то искусство переговорщика настолько непросто. Тут, как и в других областях жизни, приходится опираться на обоснованные догадки, а потом или хвалить себя за проницательность, или проигрывать все мысленно заново, отыскивая слабые места. К тому же бывает и так, что если вы не решитесь назвать позицию противника блефом, вы так и не узнаете, насколько неколебимой она была.

Прежде всего надо задать себе вопрос: как я поступлю, если это не блеф? Возможны ли уступки с моей стороны? Если, в отличие от Конни, вы заведомо не готовы принять позицию Питера, то можете и не гадать, блефует он или нет. Вы в любом случае объявляете его ультиматум блефом, поскольку сделка не состоится, если Питер не уступит. В такой ситуации я бы советовал проделать все без пафоса — ответить твердо, но без суеты и не обижая другую сторону. Так, Конни могла бы сказать: «Питер, если это твое окончательное решение — а я бы хотела надеяться, что это не так, — то мы просто не сможем договориться».

Причем надо однозначно дать понять Питеру, что в этом вопросе уступок не будет.

Гораздо труднее принимать решение в другом случае, когда вы сознаете, что пойдете на уступки, если Питер не блефует, но уступать очень не хочется. Мы сейчас рассматриваем как раз такую ситуацию, и если вы тоже займете неколебимую позицию, это будет с вашей стороны блеф. И если в итоге выяснится, что Питер-то не блефовал, вы потеряете многое, а то и вовсе сорвете сделку. Я бы так рисковать не стал.

Поведение в такой ситуации, на мой взгляд, зависит от вашего ответа на второй вопрос: считаете ли вы, что Питер блефует?

Полной уверенности у вас быть не может, но предложите обоснованную догадку. Можете даже взять тайм-аут и попытаться разыскать дополнительную информацию, чтобы проверить устойчивость позиции Питера.

Предположим, ответ отрицательный: Питер, как вам кажется, не блефует. Тогда проверяем жесткость его позиции, пытаясь слегка размыть ее. Предлагайте компромиссные варианты — если он их отвергнет, вы всегда можете принять его формулировку и потому не опасаетесь сорвать сделку. Например, Конни может высказать «предположение», что Питер не будет против вашего сотрудничества с другими пиццериями в дальнейшем, через несколько лет, когда он сумеет вполне использовать полученное сейчас преимущество. Если на такую оговорку Питер согласится, можно рискнуть зайти еще дальше и договориться об освобождении от такого обязательства раньше, при условии, что с другими пиццериями Конни не станет делиться именно теми советами, которые она даст Питеру. Так понемногу позиция Питера будет размываться, а прямая атака на нее вряд ли увенчалась бы успехом.

Однако этот подход не сообщает противнику о степени вашей решимости, а именно решимость требуется для преодоления блефа. А потому, если вы подозреваете Питера в блефе, вам нужно продемонстрировать ему твердость вкупе с готовностью пойти на честный компромисс, но не на капитуляцию. Не стоит прибегать к сценарию «Ах так — сделка отменяется»: приберегите его на крайний случай. Этот вариант действий достаточно опасен: риск сорвать сделку больше, чем в первом варианте, но вы решаетесь на этот риск, поскольку почти уверены, что Питер блефует.

Свою позицию вы на месте Конни формулируете примерно так: «Извините, Питер, полностью отказаться на будущее от работы с другими пиццериями я не могу. Вы же не станете платить мне такой гонорар, чтобы это окупило мне вечный отказ от сотрудничества с потенциальными клиентами. С другой стороны, я вполне понимаю, что в результате нашего соглашения вы рассчитываете получить определенное преимущество перед конкурентами. Давайте посмотрим, не удастся ли выр

Джеймс Фройнд, «Переговоры каждый день: Как добиваться своего в любой ситуации» — М.: «Альпина Паблишер», 2013

Источник: E-xecutive.ru
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.