Как брать на работу «крутого перца»?

28.06.2013
Просмотров: 1301

Что будет, если руководитель и кандидат на ключевую должность отойдут от формата интервью и начнут на собеседовании разговаривать «за жизнь»?

Что будет, если руководитель и кандидат на ключевую должность отойдут от формата интервью и начнут на собеседовании разговаривать «за жизнь»? Андрей Щербаков знает, как нанимать топ-менеджеров, «просканировав» их на адекватность и стрессоустойчивость до подписания контракта.

Оценка топ­-менеджера всегда сложнее, чем оценка простого кандидата. Перед вами руководитель, зона ответственности которого в разы отличается от вашей, степень влияния еще не определена до конца... но она точно будет больше, чем у вас, благодаря близости к власти и т. п.

Как всегда страхов больше, чем есть на самом деле. Нужно оставаться самим собой, профессионалом своего дела и выполнять свою работу качественно, несмотря ни на что. Именно от вас в такой момент зависит многое в судьбе этого топ-­менеджера. Ваша зона ответственности в такой момент — качественно оценить топ-­менеджера, используя все полученные знания. Будьте честны и справедливы в оценке будущего своего коллеги и ничего не бойтесь. Человек разумный всегда оценит ваш профессионализм, а неразумный — просто недостоин вашего внимания.

Чтобы оценка кандидата, неважно какого, на входе была качественной, руководителю нужно поручать ее профессиональным рекрутерам, сотрудникам HR, которые умеют расположить к себе собеседуемого:
ввести беседу в нужное русло, направляя кандидата в хорошо скрываемые им события/факты;
правильно задать вопросы, высвечивающие все потаенные стороны кандидата;
раскрыть застенчивого или стеснительного оппонента;
умеют слушать и слышать, оценивая ответы по компетенциям и давая развернутую характеристику личности.

Если руководитель пренебрегает помощью профессионала, а сам не умеет раскрыть «потенциал» кандидата и решает собеседовать сам, при этом кандидат и руководитель, находясь примерно на одинаковой ступени социального развития, отходят от формата интервью, выясняют, что у них есть куча «типа общих» знакомых, и уже на 15-­й минуте переходят на «ты», результат, как правило, не самый хороший. Кандидат начинает считать, что в лице директора нашел друга, и пользоваться этим в общении с окружающими и подчиненными. Такой кандидат как мина замедленного действия.
Бывает и так, что на собеседовании не получается выявить качества, которые могут в итоге показаться работодателю неприемлемыми. Порой проходит какое-­то время, и выясняются неприятные особенности, порой это происходит сразу после собеседования. У меня был случай в практике, когда один из директоров строительной компании решил нанять «иностранную звезду» и обо всем с ним договорился, направив после этого кандидата в кадры зафиксировать договоренности.

Кандидат пришел в кадры с листочком бумаги и объяснил три написанные цифры так: это я должен получить за переход, это мой оклад, это мой годовой бонус. Когда ему стали объяснять, что, поскольку он является налоговым резидентом государства, с которым у нас нет договора об избегании двойного налогообложения, его суммы претерпят определенное изменение, так как не все налоги компания сможет платить сама, глубокоуважаемый кандидат, до этого всем своим видом выражавший полное благодушие, почему-­то стал демонстрировать не самые хорошие качества. Сотрудники в кадрах, понимая, что иностранная звезда пришла не с улицы, откликнувшись на объявление в газете, а от самого директора, проявляли недюжинное терпение в общении с уже вышедшим из себя иностранным гражданином, называющим окружающих «быдлом» и «низкопробным стаффом», ровно до тех пор, пока он не стал всех увольнять. Да, вопросы денег очень близки нам, и их обсуждение всегда вызывает дискомфорт, тем более в этом примере: не вами достигнута договоренность, не вам ее и менять. Сотрудникам в кадровом отделе следовало бы выслушать высокооплачиваемого иностранного гражданина и передать свои расчеты директору для более детального их обсуждения. Но не будь этой ситуации, не приди вызванный директор успокаивать своего чуть ли не новоиспеченного коллегу, не выяснилась бы столь хорошо скрываемая кандидатом раздражительность, которая на предыдущем месте работы имела серьезные последствия. Может быть, у читателей сложится иное мнение, что подобное поведение не трудно смоделировать и диагностировать ответную реакцию кандидата во время собеседования.

Соглашусь. Именно поэтому интервью нужно поручать профессионалам.

Решение о приеме на работу нового кандидата должно формироваться не только на основе профессионального собеседования. Крупные компании используют целый комплекс мер, который призван обезопасить компанию от случайных «туристов».

Вот пример. Топ-­менеджер прошел все предписанные процедурой собеседования, заполнил необходимые анкеты для проверки и получения рекомендаций и уехал в отпуск. Кандидат был предупрежден, что предложение работы в письменной форме будет сделано по результатам проверки, и пока увольняться с предыдущего места работы не надо, нужно дождаться звонка ответственного сотрудника организации, который оповестит о решении, и если нужно даст консультацию по процедуре увольнения и расскажет о процедуре приема на новом месте работы.

Отмечу, что в анкете есть пункт, который буквально гласит следующее: «Против проверки предоставленных мной сведений не возражаю».

Департамент по работе с персоналом получает анкету, начинает проверять. Кандидат как кандидат, через кадры проходит много таких. Что делать с анкетой — понятно. Начинается обзвон предыдущих мест работы, и выявляются негативные характеристики. И так в трех из четырех мест работы. И ведь помнят эту яркую личность, что также удивило! На последнее место, понятное дело, пока не звонят — работает ведь еще кандидат.

Рекомендации фиксируются и передаются директору, который привел данного топ­-менеджера. На время о кандидате забывают. Каково же было удивление персональщиков, когда кандидат, будущий топ-­менеджер уважаемой компании, звонит и начинает, используя нецензурные слова, уточнять зачем (какого черта!) берут рекомендации на него, «белого и пушистого», когда он уже обо всем договорился с самым­-самым и даже уже написал заявление на увольнение! И теперь, бедный, останется без работы... Переезжаю жить к вам, в общем, говорит.

Выяснилось, что никто, конечно же, не говорил ему увольняться, а на предыдущих местах работы он действительно показывал хорошие финансовые результаты, но достигал их за счет жесткого обращения с персоналом. На последнем месте работы он перешел все границы приличия, с ним отказались общаться даже коллеги, такие же, как и он, топ-­менеджеры.

Таких не любят. Такие не меняются, они убеждены в своей правоте, а люди... а что люди? Это инструмент достижения целей. Кандидату было отказано. «Да, и мы хотим хороших результатов, но не такими методами. Для нас ценен наш персонал, мы делаем все, чтобы команда работала сплоченно, и климат в коллективе был здоровый». Без процедуры проверки рекомендаций, основываясь только на результатах собеседования и проверки службы безопасности, его бы взяли на работу и совершили бы ошибку.

***
Часто компании ищут персонал по принципу «мы не знаем в этой области ничего, пусть придет гуру и нас научит». Принцип как принцип, ничего особенного и к тому же плохого. Ведь только сильный может взять себе в подчинение более умного и продвинутого спеца, для быстрого роста/движения в области, где есть нехватка знаний.

Ошибка в том, что компания ориентируется на сильные бренды в резюме кандидата и модные названия его должности. В итоге компания получает модного спеца, который направо и налево вещает что­-то типа: «а вот у нас это делали так... а вот у нас это было вот так... и все вы делаете не так, надо так, как было у нас...».

Наш новый модный «топ» не только не осознает, что «у нас» — это как раз там, где он работает сейчас, а не там, где когда­-то было хорошо, но теперь без него стало еще лучше. Но и тратит свое время и время окружающих на «бла-бла­-бла», пропуская самое важное — ожидаемый результат работы.

Проходит время, и все осознают, что в направлении, куда взяли модного «топа», возникли сложности.

Планы горят, взаимодействие с подразделениями не налажено, команда не сформирована. Что, кроме разговоров, он ничего, оказывается, не умеет. В итоге серьезный разговор проходит по сценарию «сам дурак».

Нанимая «крутого перца», не поленитесь уточнить, что он сделал сам, своими руками, посмотрите на результаты его работы, оцените стоимость и необходимость этого «добра» для вашей компании, убедитесь, что это действительно его заслуги. Спланируйте совместно его ближайшую деятельность, пропишите все вплоть до ожидаемого результата (объема, формата, сроков). И не забывайте регулярно возвращаться к плану и задавать вопрос о том, что сделано, а что еще предстоит сделать, несмотря на то, что это ваш новый модный ТОП. Это позволит вам быть в курсе происходящего, учиться, в конце концов, чему­-то в области непознанного до сих пор. Это вам позволит сделать правильный вывод во время испытательного срока о соответствии вашего нового приобретения вашим же ожиданиям.

Все помнят великое изречение: «Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать, а для того, чтобы они говорили, что делать нам». Так вот, этого состояния нужно дождаться — не стесняйтесь давать себе шанс убедиться и перепроверить, что перед вами именно тот, кому можно доверять.

Источник: E-xecutive.ru

Андрей Щербаков, E-xecutive.ru

Источник: E-xecutive.ru
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.