Александр Байер: Главное качество менеджера – прозорливость

02.04.2014
Просмотров: 2697

Лауреатом HR-премии «Работодатель года» в номинации «Энергетика и инфраструктура» стало ОАО «Нижегородский водоканал».

Лауреатом HR-премии «Работодатель года» в номинации «Энергетика и инфраструктура» стало ОАО «Нижегородский водоканал». О том, как удалось за последние три года преобразовать достаточно неповоротливую структуру в высокоэффективное предприятие, рассказывает генеральный директор Александр Байер.

– Александр Александрович, вы работаете в Нижнем Новгороде три года. Какими ветрами вас к нам занесло?

– «Ветра» – это отрасли водоснабжения и водоотведения РФ. Большая часть моей практической работы была посвящена именно этой сфере. К моменту, когда мне от только что назначенного главой администрации Нижнего Новгорода Олега Александровича Кондрашова поступило предложение возглавить Нижегородский водоканал, я как раз закончил санационный проект корпорации «Баркли» и работал в совете директоров практически на общественных началах. Предложение меня заинтересовало: возглавить водоканал из первой пятерки страны – это достаточно серьезный шанс проявить себя как топ-менеджер.

– А какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать успешный управляющий? Вы входите в топ-100 региональных лидеров, были финалистом конкурса «Предприниматель-2013» в номинации «Мастер бизнеса»… Кстати, вы сознательно сделали выбор быть именно топ-менеджером, а не владельцем бизнеса?

– Самое главное качество – прозорливость. А насчет выбора… Мое поколение (я родился в 1971 году) опоздало везде. Те, кто был рожден чуть раньше, достаточно многого добились, стали владельцами различных бизнесов. Они – половина или даже больше половины рейтинга Forbes. Пока я был студентом, прошла львиная доля приватизации. Поэтому пришлось делать выбор: либо ты идешь в бизнес в оголтелой конкурентной среде, либо становишься настоящим менеджером, забываешь о владении и работаешь на акционера. Это важный психологический момент. Примерно к 29–30 годам я сделал выбор: не претендую на владение собственным бизнесом, управляю.

Так я стал менеджером. Не очень люблю это слово. По большому счету оно – сорняк. Потому что менеджером в нашей стране мы называем и мерчендайзера в торговом зале, и главу «Газпрома». Когда меня номинировали в конкурсе «Предприниматель года», я недоумевал: «Какой “Мастер бизнеса”? Предприниматель рискует, а мне это запрещено. Я директор компании, должен сохранять и преумножать актив. У меня риск-менеджмент занимает всего 30 процентов времени». На мой взгляд, это из-за того, что неверно очерчены понятия.

– Когда вы получали премию «Работодатель года», улыбнулись: «Правильное решение». Обоснуйте, почему именно «Водоканал»?

– Работая в финансовых учреждениях, выявил для себя одну закономерность. Малейшая политическая напряженность – все прут в доллар. Почему? Ответ очень простой – нет ничего более ликвидного и стабильного.

«Нижегородскому водоканалу» около 170 лет. Единственный конкурент – фасование питьевой воды, но пока в объемах менее 1 процента. Стабильность, плюс локальный монополизм, плюс традиции – это правильный выбор.

– Уже было сказано, что «Нижегородский водоканал» – в первой пятерке страны. А есть ли какая-то изюминка, отличающая нас от других регионов?

– Это один из лучших с технической точки зрения водоканалов, построенных в советское время. Мало кто может похвастаться четырьмя водозаборами, «настроенными» на население под три миллиона. Наша система загружена на 70%, а у многих коллег – на 105–106%. Поэтому с точки зрения резервов мы один из самых «жирных» водоканалов, и все об этом знают. А раз есть запас – значит есть куда развиваться. Кстати, в Нижнем Новгороде даже в 1998 году умудрились внедрить озонирование питьевой воды, мало кто в отрасли тогда мог себе это позволить.

– Модернизировать технику иногда легче, чем кадровую политику. Вы, когда сюда пришли, с очень большими проблемами столкнулись? Как их решали?

– Кадровая политика – это основа моего проекта общей модернизации предприятия.

Если честно, когда пришел, здесь была ситуация, которую просто проблемной не назовешь. Кадровый коллапс. Долгие годы был определенный перекос в сторону аутсорсинговых методов организации работ. Такой выбор ударил по коллективу. Считалось популярным работать в подрядных коммерческих структурах «Водоканала». А на самом предприятии – увы…

Когда первый раз увидел документы, страшно удивился: на каждом, даже сугубо внутреннем, сверху обязательно должна была быть резолюция генерального директора. К чему привела такая монархия? К тому, что второй эшелон – заместители, начальники управлений – не мог принимать решения. Поэтому стоило только начать делегировать полномочия, половина сразу уволилась – не были готовы подписывать и нести ответственность.

Пришлось переманивать людей со всей нашей необъятной Родины. У нас сейчас работают представители Сибири, Кубани, Ростова, Санкт-Петербурга… Но костяк все равно остался нижегородским. За год-полтора удалось сформировать команду. Делали ставку на молодых специалистов, вытаскивали из среднего эшелона менеджмента на верхний.

И вот лед тронулся. Удалось изменить отношение к делу, к речи, к внешнему виду. Я не навязывал методы, только тактику и стратегию. Те, кто брался, получали задачу, сроки. Двое – уже после начала работы – пришли и сказали, что, наверное, не справятся. Очень честно. Гораздо хуже, если бы они просидели в проекте 1,5 года, а потом попытались выдать ноль за результат.

Теперь наша команда гремит в «водном» сообществе: PR-директор – лучший, HR-директор – лучший. В производственных подразделениях работают лучшие инженеры года в отрасли. Команда подтянулась, перекосов почти нет. И это вызывает уважение.

– Судя по всему, когда команда притерлась, тогда и встал вопрос о подписании концессионного соглашения, после чего запустилась программа модернизации. Что дало это соглашение?

– К 2011 году во весь голос заявила о себе общая для страны угроза – старение системы водоснабжения и водоотведения. Где-то хуже, где-то лучше, но общий модуль – больше 60% старения. Мы сконцентрировались на том, что авария должна устраняться быстро, качественно, а для этого нужна спецтехника, логистика, правильная централизация и так далее.

Где взять заемный или иной инвестиционный капитал? Мы стучались в финансовые учреждения, и везде был ответ «нет», потому что есть два огромных риска. Первый: вся собственность на систему водоснабжения и водоотведения в городе муниципальная, «Водоканал» только арендует. Второй: риск утери объема выручки.

Мы поняли: если не изменим ситуацию с имуществом, «Водоканал» не сможет найти инвесторов. Так родилась идея зарегистрировать все системы водоснабжения и водоотведения и попытаться их легализовать в виде договора.

Кроме того, был принят Федеральный закон № 416 («О водоснабжении и водоотведении»), который обозначил четкий тренд на концессию. 14 июня 2013 года данное соглашение было утверждено советом директоров и подписано главой администрации города. Было много полемики, но мы стали единственным «Водоканалом» в стране, который не стал рассматривать концессию с участием третьих лиц.

Соглашение, подписанное «Нижегородским водоканалом» совместно с администрацией, – это конституция, на которой можно базировать всю остальную деятельность, в том числе и кадровую. Как только появилась концессия, возникло особое отношение к кадрам, потому что впереди – как минимум 25 лет стабильной работы.

– Это позволило привлечь дополнительные средства?

– Да, инвестиционная привлекательность предприятия стала гораздо выше. Банки на это сразу отреагировали. Абсолютный рекорд: два центральных банка российского финансового мира – «Газпромбанк» и ВТБ – в сентябре устроили серьезный спарринг на конкурсе по привлечению 1,5-миллиардных кредитов. Ставка 9,7% и 9,3% годовых на 7 лет – мало кого из заемщиков так ценят. Тем более что до 2011 года «Нижегородский водоканал» не имел кредитной истории.

– Известно, что некоторые депутаты гордумы выступали против программы модернизации «Водоканала». Как вы думаете, почему?

– Я не знаю ни одного депутата городской Думы, который бы сказал, что модернизировать систему водоснабжения и водоотведения в городе не следует. А все остальные опасения насчет концессионного соглашения были вызваны, на мой взгляд, рядом негативных примеров из других регионов. Само слово «концессия» для нашей страны еще внове, но это прогрессивная форма частно-государственного партнерства, которая применяется по всему миру. Мы максимально минимизировали риски, и надо отметить, что глава администрации города Олег Александрович Кондрашов за этим очень пристально следил.

– Это, скажем так, внешняя сторона модернизации. А как изменились принципы, подходы к внутренней деятельности?

– Водоснабжение и водоотведение с точки зрения менеджмента, наверное, одна из самых интересных, но в то же время самых сложных областей. В коллективе люди самых разных профессий, огромный спектр специальностей. В то же время это предприятие с регулярной деятельностью и циклическими процессами.

Особенность водоканалов страны – здесь не было «перестрелки 90-х». Эти предприятия не захватывали, не делили. Фактически мы обслуживаем то, что сделано в СССР. Но сейчас другое время: надо уметь продавать свои услуги. Поэтому организовали центр по работе с абонентами. Поэтому кроме регулярной деятельности ввели проектную – нужно развиваться, разрабатывать и внедрять новые технологии.

– Кто задает направление проектной деятельности?

– В этом вопросе – полная монархия, узурпация власти (улыбается.– БК), потому что я не знаю проектов без бюджетов. А эти средства, как правило, не заложены заранее. Значит, надо не только найти финансирование, но и оценить, какой из проектов пропустить вперед, а какой может подождать. Сделать это способен только «верховный главнокомандующий». Но инициативы поощряем: любой может сформировать проект, если докажет, что он принесет результаты, нам по карману и необходим.

Два примера. «Сверху вниз»: гидравлика систем – наш главный на сегодняшний день проект. Настояли я и мой заместитель: мы знаем, что лучшие водоканалы отрасли мирового масштаба имеют гидравлику. «Снизу вверх»: проект централизации автопредприятия – он родился буквально на ходу, когда пришла идея собрать разбросанную по участкам технику. Сразу стало лучше с точки зрения ремонта, учета, отчетности, экономии ГСМ и так далее.

– Для качественной работы над проектами опять-таки нужны кадры. Все время искать их по городам и весям вряд ли оправданно. Как намерены действовать?

– Мы сейчас огромное количество времени уделяем созданию кадрового запаса. Разработана система движения и по горизонтали, и по вертикали. Извне стараемся брать все меньше и меньше.

Возродили наставничество, которое себя особенно оправдывает в производственных подразделениях. Наладили отношения с профильными вузами и уже на последних курсах готовы принимать молодежь. Намерены вести достаточно агрессивную рекрутинговую политику и забирать лучших специалистов из других организаций.

Нашей командой я очень доволен. Она легко адаптируется под события и при наличии грамотного стратега способна давать великолепные результаты.

_______________________________

ОАО «Нижегородский водоканал» входит в пятерку крупнейших водоканалов Российской Федерации, обслуживает водопроводные и канализационные сети, расположенные на территории площадью 41 тыс. га с населением 1,3 млн человек.

Обладает развитой инфраструктурой, включающей свыше 35 производственных подразделений. На предприятии работают свыше 2600 специалистов.

Байер Александр Александрович

Родился в 1971 году.

Окончил Донской государственный технический университет и Ростовскую государственную экономическую академию.

С 1998 по 2003 год работал начальником финансового управления МУП ПО «Водоканал» Ростова-на-Дону.

С 2003 года занимал должность исполнительного директора, а затем директора Дирекции по водоснабжению и водоотведению ОАО «Российские коммунальные системы» в Москве.

С 2006 года в течение пяти лет работал в корпорации «Баркли» (Москва), сначала в должности финансового директора, позднее – в должности председателя правления корпорации.

С февраля 2011 года — генеральный директор ОАО «Нижегородский водоканал». Входит в совет Российской ассоциации водоснабжения и водоотведения.

Игорь Тюрин, депутат Думы Нижнего Новгорода, член экспертного совета конкурса «Работодатель года»:

– Система, которую выстроило ОАО «Нижегородский водоканал» за последние несколько лет – после того как генеральным директором стал Александр Байер, – уникальна. Он подготовил персонал к изменениям, к конструктивным переменам, создал мощную систему материальной и нематериальной мотивации, которая стимулирует людей проявлять творчество и инициативу.

Беседовала Наталия Лисицына, Бизнес-Клуб

Источник: Архив: Бизнес-клуб
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.