Что должны делать менеджеры на работе? Общаться в социальной сети!

13.01.2015
Просмотров: 1480

Крупным компаниям позарез нужны корпоративные социальные сети. Но ради какой цели? Однозначно не для постинга котиков.

Крупным компаниям позарез нужны корпоративные социальные сети. Но ради какой цели? Однозначно не для постинга котиков. Проблема в том, как реализовать такие проекты. Читаем четыре рекомендации от гендиректора DaOffice Юрия Федосеева о внедрении интранета.

Тренд последнего времени – внедрение в крупных компаниях корпоративных социальных сетей. Они позволяют решать задачи бизнеса. Главное – грамотно внедрить и использовать данный инструмент. Как не допустить во время этого процесса самых распространенных ошибок?

1. Поставьте четкие цели

Какие задачи, цели бизнеса может помочь достигнуть корпоративная социальная сеть? Во-первых, сети создают крупные распределенные компании, в состав которых входит много филиалов, подразделений, офисов продаж или магазинов по всей России: розничные сети, банки, консалтинговые, страховые компании, IT-компании. У таких крупных компаний есть потребность во внедрении интранета в формате корпоративной социальной сети. Если компания маленькая, подобная соцсеть будет менее нужна. В ней более востребованы управление задачами, CRM, либо просто хранение документов. Если это розничная, территориально распределенная компания, то линейного персонала в ней работает очень много. Задачи и цели внедрения выходят отсюда.

Часто это группа целей, направленная на вовлечение сотрудников. Вовлечение – широкий термин, который направлен на повышение лояльности сотрудников, на ускорение срока адаптации, обеспечение их информирования, чтобы они разделяли цели и миссию компании, любили свою работу и проявляли инициативу.

Вторая группа целей – повышение эффективности работы. Экономия рабочего времени за счет быстрого поиска информации в сети, нужных людей и экспертов, которые могут помочь в решении конкретных проблем, совместной работы с документами, взаимодействие проектных команд. Третья группа – это корпоративный краудсорсинг. Эта тема крутится вокруг идей сотрудников. Запуск процесса генерации идей и их реализации с помощью коллективного разума сотрудников.

Четвертая группа целей направлена на клиентов. Часто компании с большим количеством клиентов создают клиентские сообщества для укрепления их бренда, для повышения лояльности клиентов. Вокруг этих четырех целей могут быть поставлены задачи по внедрению корпоративной соцсети. Приведу пример. В розничной корпоративной сети МТС целью было вовлечение сотрудников с целью снижения текучки кадров и повышения их лояльности. Продавцов на розничных точках продаж много, текучесть очень высокая. Люди приходят, как правило, после института: это их первое место работы. Их уровень квалификации низкий. Также дает о себе знать демографическая яма 1990-ых годов: работников не хватает.

Эту категорию сотрудников нужно очень тщательно обучать. И важно, чтобы после этого обучения они не ушли к конкурентам, а остались работать на компанию. Поскольку затраты на найм и первоначальную адаптацию достаточно высокие. И если каждый год меняется 10-12 тыс. человек – это выливается в очень большие затраты. Вопрос в том, чтобы эти затраты оптимизировать. Такая цель и была у компании МТС. С помощью корпоративной соцсети и мотивационных программ они решили проблему.

Другой пример – «Лето Банк». Это крупный банк, входящий в Группу ВТБ, с большим количеством офисов по стране. Они выросли с нуля за два года, от первой команды, которая начинала этот проект, до большой компании со штатом более 5 тыс. сотрудников. Задача корпоративной соцсети «Лето Банка» – объединить сотрудников одной идеей в один коллектив, дать возможность построить корпоративную культуру с нуля, где будет услышан голос каждого сотрудника. При этом надо было наладить внутри компании открытые коммуникации как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. Создание корпоративной соцсети позволило оперативно решать проблемы и развивать у сотрудников чувство сопричастности к идеям бизнеса.

2. Определите менеджера проекта

Без руководителя – ответственного лица – проект жить не будет. Им может стать специалист из HR- или PR-службы, либо из отдела маркетинга. Этот человек должен быть загружен проектом до 30% от своего рабочего времени. Особенно много времени и внимания ему следует уделять проекту на старте. Нужно выбрать человека, который верит в эту идею. Жесткие директивы и назначения в данном случае не подходят. Нужно, чтобы человек сам хотел работать в этом проекте. Возможно, ему нужно помочь: рассказывать, какую пользу он получит от этого проекта. Например, он будет лучше знать проблемы своих сотрудников, которые возникают на точках продаж. Он сможет услышать мнения тех сотрудников, которых никогда не видел, потому что они работают в других городах.

К участию в проекте необходимо привлечь первых лиц. Если они заинтересуются проектом, увидят выгоду от него для себя и бизнеса – тогда дело пойдет. Их поддержка не заключается только в том, что они выделили бюджет, поставили задачу, а через полгода проверили ее решение. Поддержка должна быть в виде активного участия топ-менеджеров в коммуникациях в этой сети. Это придаст проекту внутри компании правильное позиционирование. Таким образом, компания преодолеет стереотипное отношение к социальным сетям. Большинство людей думает, что они служат для развлечения, для неформального общения, чтобы убить время. И ничего полезного для бизнеса там быть не может. Но это не так.

Если корпоративная социальная сеть запускается без правильного позиционирования, то у сотрудников, как правило, именно такое отношение к данному ресурсу, что в корне неправильно, и приведет к неудачному запуску. Когда в интранет-проекте принимают участие топ-менеджеры – они активно коммуницируют друг с другом и подчиненными – то сотрудникам становится понятно, что эта сеть используется не для праздного общения, а для обсуждения конкретных бизнес-задач. Нужно, чтобы кто-то из топ-менеджеров (в идеале – генеральный директор) хотя бы раз в неделю писал по темам короткие комментарии, просматривал ленту и отмечал идеи, которые его заинтересовали. Первое лицо должен ставить лайки и комментировать поднятые в сети темы, то есть регулярно давать обратную связь.

3. Постарайтесь избежать ошибок

Важно не совершать наиболее часто встречающихся на данном пути ошибок:не вставать на одни и те же грабли, на которые уже вставали ваши предшественники. Есть несколько типичных предубеждений.

«Корпоративная сеть – то же самое, что и «обычная» сеть». Самая распространенная ошибка – неправильное понимание предназначения корпоративных соцсетей, которое следует из стереотипного отношения к социальным сетям в принципе. Корпоративные соцсети устроены иначе, чем массовые: их цель – не обывательское общение. Внутри компании сеть для развлечения и общения никому не нужна – ни бизнесу, ни сотрудникам, которые могут развлекаться на привычных ресурсах. Если компания поддерживает развлекательно отношение к корпоративной соцсети, то эффективные сотрудники туда не заходят, потому что у них нет на это времени. Главная идея – проект необходим для бизнеса. Эти бизнес-цели нужно транслировать сотрудникам: они должны понимать, для чего внедряется проект и как он помогает в работе.

«Проект разовьется сам собой». Некоторые компании думают, что корпоративные социальные сети способны заработать после запуска сами по себе, что люди сами начнут активно пользоваться этим ресурсом, просто в силу того, то такой формат общения сейчас популярен. Если пустить запуск проекта на самотек, появится вирусный эффект, но люди будут использовать сеть как «болталку». Без первоначальной инициативной группы нельзя создать контент, который будет отражать бизнес-задачи. Задача соцсети – чтобы сотрудники делились своими знаниями, идеями, помогали решать проблемы и задачи бизнеса. Но для этого необходимо сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы в активном участии в соцсети. Нужно найти причины, обозначить и донести их до сотрудников: почему им нужно это делать. Для этого у компании DaOffice есть специальная программа запуска, включающая шаблоны документов, обучающие тренинги и помощь консультанта.

«Возьмем девочку постить контент». Часто топ-менеджеры компании говорят: «Мы не можем найти руководителя, проект некому поручить». И тогда они решают нанять девочку в отдел PR, или пригласить сотрудника на аутсорсинге, который будет выкладывать в сети интересную информацию. Этот метод не работает, потому что новый PR-менеджер, равно как и SMM-щик на аутсорсинге, обычно не знаком с внутренней жизнью компании. Если сотрудник будет выкладывать в сети общую информацию, давать ссылки на интересные для него ресурсы, никакого отношения к работникам компании это иметь не будет. Человек, который развивает проект, должен понимать интересы внутри разных подразделений топ-менеджеров и сотрудников. Однозначно это должен быть человек, вовлеченный в бизнес.

«Запустим сеть как обычный IT-проект». Здесь традиционный для бизнеса подход «сначала все детально спроектируем, а потом запустим» – не работает. Корпоративная соцсеть – это изначально добровольный инструмент. Вы не можете внести в должностную инструкцию графу «обязательное использование корпоративной соцсети». Нет такого жестко прописанного бизнес-процесса. Сотрудники используют этот инструмент только на добровольных началах. Поэтому важно, чтобы он им нравился, помогал в работе, был полезен. Они должны сами проявлять инициативу в его использовании. Запускать сеть нужно постепенно и итеративно, проверяя реакцию сотрудников – пользуются они данным инструментом на практике или нет, какие темы востребованы, какой контент интересен, какие вопросы они хотят обсуждать. Это делается через постепенный запуск сети.

«Будет весело». Геймификация – очень популярный инструмент. На Западе он уже теряет популярность, поскольку там технологии внедряются и отрабатываются гораздо быстрее. В России сейчас пик интересов к данной теме. Открытая коммуникация и геймификация – разные инструменты. Геймификация уводит от задач бизнеса, создает свою дополнительную мотивацию, отдельную от внутренней истинной мотивации сотрудников. В геймификации есть понятные плюсы: она очень быстро вовлекает людей в игру. Но как они быстро увлекаются, так же и быстро теряют интерес. Как правило, долгосрочных результатов геймификация не дает. Она создает отдельную и другую мотивацию к тому, что требуется бизнесу. Настоящая мотивация формируется за счет лидерства. И за счет того, что люди верят в то, что они делают. Им интересно на этой работе в принципе. Корпоративные соцсети – это инструмент, помогающий сотрудникам эффективно вовлекаться в бизнес-процесс, а не развлекаться.

4. Запустите пилотный проект

Как правило, при запуске корпоративных социальных сетей в крупных компаниях есть фаза пилотного проекта. Чтобы создать работающую корпоративную социальную сеть, запускать ее нужно через постепенное внедрение. Не запускать сразу на всю компанию, а вовлекать в нее сотрудников постепенно. Пилотный запуск позволяет проверить, насколько компания принимает такой инструмент. Пилотный проект позволяет вовлечь сотрудников и выявить наиболее заинтересованных в данном инструменте.

Как правило, внедрение корпоративной соцсети – значимое событие для компании. У такого запуска много сторонников и противников, скептиков. Пилотный проект позволяет выделить сторонников – тех, кому это интересно, чтобы с ними потом впоследствии работать. Они начинают проявлять активность в этой сети. Также пилотный проект позволяет увидеть проблемные места бизнеса: часто сотрудники в ходе общения внутри сети сами их и называют. Если в ходе запуска выясняется, что данный вид корпоративной коммуникации не пригоден для компании, можно закрыть проект.

Пример пилотного проекта – «Почта России». Компания пошла по пути постепенного запуска: все началось с сотрудников центрального аппарата – тех, кто работает в центральном офисе в Москве. Сначала они были приглашены в сеть. Для них подавалась информация и проводились вовлекающие мероприятия. Затем постепенно стали подключаться сотрудники региональных подразделений, офисные сотрудники. В дальнейших планах у компании «Почта России» – подключение к сети всех сотрудников, имеющих доступ к компьютеру. Видя результаты работы проекта, топ-менеджеры могут планировать такое масштабное явление как тиражирование и запуск корпоративной сети на всю филиальную сеть компании.

Другой пример – «Академия Росатома». Росатом создавал сети для разных программ обучения и развития сотрудников предприятий российской атомной отрасли. Теперь корпоративная соцсеть используется для долгосрочных программ обучения специалистов предприятий Росатома.

5. Вовлекайте в проект «чемпионов»

Кто такие «чемпионы»? Это как раз те самые люди, которые заинтересованы в использовании данного инструмента – те, кто добровольно и самостоятельно провели инициативу и начали поддерживать запуск сети. В компании могут быть и противники, и скептики нововведений. Вместо того чтобы бороться с противниками, пытаться переубеждать скептиков, нужно в первую очередь опираться на тех, кто поддерживает эту инициативу, помогать им получать максимальную пользу от этого проекта. Поскольку люди – существа социальные, число сторонников-чемпионов будет расти, и инструмент будет набирать свою силу. Потом уже скептики начнут приобщаться к этому инструменту. И зачастую и рьяные противники начинают активно пользоваться этим инструментом, так как осознают, какую пользу они могут извлечь. Поэтому для этой группы «чемпионов» необходимо проводить обучение.

Источник: E-xecutive.ru

Юрий Федосеев, генеральный директор компании DaOffice. В подготовке данного текста к публикации принимала участие Марина Сипатова, редактор журналистского агентства СС-20.

Источник: E-xecutive.ru
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.