Все поправимо

04.02.2015
Просмотров: 1531

Сегодня многие компании в России испытывают сложности со сбытом товаров и услуг.

Сегодня многие компании в России начинают испытывать или уже испытали сложности со сбытом товаров и услуг, в том числе, и продукции собственного производства. Это происходит по большинству товарных позиций и во всех сегментах рынка. Но ситуация поправима, считают Николай Кирсанов и Александр Койхман. Нужно только, не мешкая, адаптировать деятельность своей фирмы к новым реалиям.

Испытав серьезные трудности, кто-то уже начинает винить экономику страны, кто-то курс доллара и санкции или ругать правительство. Но причина, нам видится, в другом — рынок после десятилетия интенсивного роста вошел в состояние продуктового насыщения, превратившись из рынка «спроса» в рынок «предложения». А большинство «игроков» оказались не готовыми работать в условиях новой экономической реальности.

Выясняется, что прежние механизмы управления предприятием и взаимоотношений с партнерами уже не эффективны. Продолжение их использования ведет к падению выручки, увеличению издержек и, как следствие, снижению рентабельности с перспективой остановки предприятия. Однако это вовсе не значит, что функциональная модель предприятия должна быть сломана и все рабочие процессы надо запускать с нуля.

 Существующая модель работы организации на рынке «спроса» должна быть адаптирована к работе на рынке «предложения». Практика показывает, что после проведения глубокого аудита и правильной расстановки акцентов адаптация может произойти в разум-ные сроки и даже безболезненно, исключив риски убытков и сокращение сотрудников.

Примером такой адаптации может служить наша совместная работа в компании «Такском» — одном из крупнейших операторов электронного документооборота.

Один из нас был приглашен возглавить Нижегородский филиал компании, а другому было поручено направление развития продаж.

 Задача, поставленная центральным офисом, была жесткой и амбициозной. В короткие сроки требовалось не просто значительно увеличить выручку, но и существенно увеличить рентабельность регионального офиса без серьезного роста затрат. Нашу задачу осложняло еще и то, что проникновение аналогичных услуг конкурентов в регионе в целевых сегментах составляло более 70%.

Известно, что самым «простым» способом повышения рентабельности является сокращение фонда оплаты труда (ФОТ) и, как следствие, сокращение персонала. Это излюбленный метод большинства крупных российских компаний. Однако такой подход, мы считаем, сродни лечению боли анальгетиками. Помогает временно, но не устраняет причин. Ведь проблемы вернутся обязательно, и даже в большем объеме. Стоимость их устранения в будущем может быть гораздо выше. Поэтому от сокращения ФОТ мы отказались.

План действий появился после проведения аудита работы филиала. Большинство сотрудников офиса обладали необходимыми компетенциями, и дополнительное обучение требовалось в незначительном объеме, а вот функциональной модели филиала требовалась серьезная модернизация, которая должна была коснуться всех служб.

В первую очередь был внедрен функционал горизонтальных связей внутри филиала и между головным и региональным офисами. До этого момента схема связей была иерархической и усложняла взаимодействие между сотрудниками. Функционал «бэк-офиса» был передан в центральный офис. В центральный офис была также переведена и техническая поддержка клиентов. Освободившиеся ресурсы были направлены на повышение эффективности работы других служб.

Работа коммерческой дирекции тоже потребовала изменений. Была выделена служба прямых и создана служба непрямых (агентских) продаж. В службе прямых продаж функционал сотрудников был разделен по направлениям: холодные звонки, техническая поддержка продаж, документальная поддержка и т. д. Для каждого сотрудника была определена зона ответственности. Время на выполнение операций, будь то холодный звонок или оформление документов, стало регламентированным, был внедрен жесткий «тайм-менеджмент» в отношениях с контрагентами. Были разработаны формы еженедельной отчетности по целевым показателям и внедрена система премирования, основанная на индивидуальных достижениях каждого сотрудника и на целевых показателях работы служб в целом.

И продуктовая политика филиала подверглась серьезной коррекции. Стоимость продуктов и услуг была приведена в соответствие с рыночными ценами в регионе. Из всей товарной линейки выбраны продукты с оптимальным соотношением «стоимость-спрос-прибыль», и именно на их реализацию был сделан упор. Было монетизировано большинство бесплатных до этого времени услуг.

Результаты от произведенных реформ не заставили себя долго ждать. По истечении полугода был отмечен значительный рост выручки. На сегодняшний день среднеквартальная выручка выросла более чем в десять раз, и чистая прибыль филиала значительно увеличилась. В планах на ближайшее будущее преобразование филиала в макрорегиональный офис с дальнейшей экспансией на рынки ПФО.

Разумеется, приведенный в качестве примера рецепт не универсален. Каждая компания уникальна. Однако утверждаем, что любой бизнес после аудита и грамотного проведения соответствующих реформ может успешно работать и в изменившихся рыночных условиях.

Об авторах

Николай Кирсанов — директор Нижегородского филиала компании «Такском». Ph.D., Technology Management, SIT, Hoboken NJ, USA. 20-летний опыт руководящей работы в зарубежных и российских компаниях. Область интересов — антикризисное управление.

Алексей Койфман — управляющий партнер, компания «Академия Продаж». 10-летний опыт работы  с крупными российскими компаниями и в СМБ. Область интересов — повышение эффективности работы коммерческих служб и увеличение объемов продаж в различных сегментах.

Источник: Биржа № 3 от 3 Февраля 2015 

Николай Кирсанов, Биржа, фото:

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.