Больше вовлеченных сотрудников! А зачем?

06.02.2017
Просмотров: 1402

Чем вовлеченный работник отличается от удовлетворенного? Как измерить вовлеченность персонала, и не заболтать модное HR-мероприятие? Разбираемся с Анной Егоровой.

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса. Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса. Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача, чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте. Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» - то он работает не только ради денег. Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений. Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:

  • Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
  • Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
  • Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
  • Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью. Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

  • Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.
  • Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
  • Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов». Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей. Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.

Исчтоник: E-xecutive.ru

Анна Егорова Консультант, Новосибирск

Источник: E-xecutive.ru
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.