5 правил работы с фрилансерами, нарушать которые смерти подобно

07.03.2017
Просмотров: 3513

Какие психологические установки важно изменить менеджеру, чтобы наладить результативный рабочий процесс на аутсорсинге? И какие управленческие приемы стоит использовать?

Работать с фрилансерами нужно не так, как со штатными сотрудниками, которые всегда под руками и всегда на глазах. Это аксиома. Но когда компания отдает какой-то вид деятельности на аутсорсинг, она не всегда готова ей следовать. Менеджеры забывают, что фрилансеру недостаточно просто дать указание и проконтролировать выполнение. Ему требуется тщательно подготовленное техническое задание, согласованные сроки и четкий бюджет. Любые изменения, которые руководитель хочет внести в процессе работы, будут влиять на ее сроки и стоимость. За каждую переделку дизайна, текста, чертежа, программы сотрудник на аутсорсинге будет брать дополнительные деньги и сдвигать график работ. И это только часть возможных проблем. Как же их избежать ?

Многие руководители считают, что сотрудничество с фрилансерами всегда менее эффективно, чем работа штатных сотрудников. Это отчасти справедливо, так как принципы управления штатной командой сотрудников и группой специалистов-аутсорсеров отличаются. При этом эффективность работы отдельного проекта или целой компании можно сохранить, если своевременно скорректировать стиль управления. На какие ключевые вещи нужно обратить внимание?

1. Информационное поле

Когда вы работаете с аутсорсинговыми командами или удаленными подразделениями, очень сильно меняется информационное поле. Люди, работающие в одном офисе, в одном физическом пространстве, сами включаются в процесс информационного обмена. Они постоянно общаются, и не только в рабочее время на совещаниях, но и неформально за чашкой кофе, во время ланча, в курилках, в коридорах, по дороге на работу. Люди все время находятся в потоке информации, обсуждают и рабочие и нерабочие вопросы. Информация все время распространяется по компании, и все сотрудники в курсе происходящих дел. Для этого руководителю не нужно прикладывать сверхусилий, достаточно сообщить решение на совещании или сообщить новость секретарю. А вот при работе со специалистами на аутсорсинге, информационному обмену необходимо уделять гораздо больше внимания. И этот момент требует особого контроля со стороны руководителя, потому что общее информационное поле в компании – очень важный и необходимый фактор успешной работы.

2. Мотивация

У аутсорсинговых специалистов она очень сильно отличается от мотивации штатных сотрудников. Российские руководители привыкли опираться на Team Spirit (командный дух). Он, конечно, помогает строить команду и управлять коллективом. У нас вообще ментальность очень коллективистская. От части, это влияние нашего исторического прошлого, от части – следствие среды, в которой выросли и сформировались современные руководители. Большинство из них умеют формировать и развивать команду и с ее помощью добиваться результатов. Но взаимодействие с фрилансерами, внештатниками и парт-таймерами требует совершенно другого стиля управления. Когда работаешь с аутсорсинговыми командами, надо отдавать себе отчет, что никакого командного духа у людей, сидящих в разных городах, и часто даже лично незнакомых друг с другом, нет. Они не склонны к взаимопомощи и поддержке. Например, если над сайтом работает команда, копирайтер которой сидит в Нижнем Новгороде, дизайнер – в Тамбове, программист – в Тюмени, а руководитель проекта – в Новосибирске, то эти люди ощущают себя абсолютно чужими друг другу. Чтобы они стали командой, им надо или постоянно общаться и этот процесс необходимо организовывать и постоянно поддерживать.

3. Лояльность

Третий момент – это лояльность проекту, компании, общему делу. Люди, работающие в сложившихся командах, чувствуют большую принадлежность к делу, к идее, большую степень личной ответственности перед руководством, коллегами, клиентами. «Я не могу всех подвести», «На меня все надеются», «Я должен выполнить свою часть общей работы», – вполне естественные установки для штатного сотрудника – командного игрока. Как показала практика двух последних лет, в период кризиса многие российские компании устояли и удержались в рынке благодаря тому, что их сотрудники проявляли терпение и лояльность. Во многих компаниях сотрудники добровольно шли на сокращение зарплаты, изменение премиальной части или сроков выплаты для того, чтобы помочь руководству сохранить бизнес, выдержать давление кризиса. Но в работе со специалистами на аутсорсинге на это рассчитывать не приходится: вы не заплатили вовремя – и завтра можете остаться без сотрудника. И их нельзя за это упрекать. У внештатников иная мотивация: я вовремя выполняю работу, вы мне вовремя платите зарплату. Если у вас трудности, то я буду работать на других заказчиков, так как я специалист и уверен, что смогу получить достойное вознаграждение за свои услуги.

4. Планирование

Работая со штатной командой, руководитель может позволить себе больше гибкости. Он, например, может вызвать подчиненного в любой удобный ему момент времени и спросить: «Елена Петровна, а что у нас с квартальным отчетом по региональным подразделениям?» Или: «Сергей Петрович, как двигается проект по новой упаковке?» – и после получения обратной связи скорректировать дальнейшую работу. К тому же вся работа штатных сотрудников происходит на глазах у руководителя, и на нее всегда можно повлиять в случае необходимости. Работа с аутсорсерами и фрилансерами такой гибкости не предполагает, а в рабочий процесс вмешиваться достаточно сложно, так как он часто неочевиден заказчику. Если не определить правил, не выстроить четких профессиональных взаимоотношений, то не будет никакого влияния на внештатных сотрудников. Типичный ответ фрилансеров: «Мы как поняли, так сделали. А если вы не довольны результатом, значит, неверно поставили задачу». Поэтому для успешной работы с такими специалистами необходимо четко и подробно составлять техническое задание, фиксировать цели, строго прописывать планы и графики по всем видам работ, и все время следить за их исполнением по ключевым точкам.

5. Координация

Часто бывает, что в работе над одной задачей участвует несколько фрилансеров. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить бюджет, с другой, иногда создает сложности в коммуникации и взаимодействии. Происходит это потому, что люди не ощущают ответственности за общее дело, а отвечают только за свою часть работы. Поэтому особое внимание необходимо уделять координации. Если вы не можете связать работу фрилансеров мотивацией и командным духом, то постарайтесь синхронизировать ее графиками, дедлайнами, контрольными точками сдачи работы. Рассмотрим в качестве примера такой простой рабочий вопрос, как печать и распространение рекламного буклета для рекламной акции. Предположим, копирайтер задержал подготовку текста буклета на два часа и не успел к вечеру среды. Он отправил текст в четверг утром, и его это совершенно не беспокоит. Дизайнер, получивший текст с опозданием, задерживается со своей работой на один рабочий день и сдает макет не в пятницу, а в понедельник. А затем корректор отдает это все в типографию не во вторник, а в четверг. А типография, в свою очередь, ставит заказ, выбившийся из расписания, в конец очереди. И опоздание составляет уже пять дней. После этого еще доставка и распространение, и весь проект из-за этого незначительного сбоя в графике может задержаться на неделю, и буклеты попадут к потребителям к моменту окончания рекламной акции. При этом копирайтер, допустивший незначительное отставание срока в своей работе, может даже не подозревать о ходе рабочего процесса и последствиях своей неорганизованности. Но возможности таких нестыковок и сбоев должен осознавать руководитель проекта, и учитывать при планировании всего процесса.

В текущей экономической ситуации аутсорсинг может быть настоящей палочкой-выручалочкой для руководителя как малого, так и среднего бизнеса. Он позволяет компаниям экономить ресурсы, делает структуру более гибкой и пластичной, позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. В работе с фрилансерами, аутсорсерами, внештатными сотрудниками очень много плюсов, но это требует от руководителей новых управленческих методик и смены психологических установок при работе с людьми.

Источник: E-xecutive.ru

Наталия Сторожева Директор по персоналу, HR, Москва

Источник: E-xecutive.ru
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.