Задача компании "Алтэкс" - быть офисным интегратором, обратившись к которому, любая фирма получит весь спектр офисных товаров и услуг в одном месте

15.04.2005
Просмотров: 3001

Формально "Алтэкс" сегодня является единой компанией, а реально — группой…

На свободу – под контроль

— Андрей Геннадьевич, экономисты всего мира советуют специализировать бизнес, вы идете по пути строительства диверсифицированной компании. Почему?

— На самом деле, если не затрагивать юридическую форму, у нас уже сейчас есть несколько компаний или направлений, хотя "Алтэкс" на корпоративном рынке является единым офисным интегратором. Идея нашего бизнеса состоит в следующем. На бытовом рынке существуют супермаркеты, где в одном месте можно купить все товары, необходимые для жизни. Это семейный интегратор. А задача нашей компании — быть офисным интегратором, обратившись к которому, любая фирма получит весь спектр офисных товаров и услуг в одном месте.

В чем преимущества такого интегратора? Сейчас очень многие предприятия проводят тендеры, выискивая поставщика с минимальными ценами. В результате компьютеры им поставляет одна компания, сети "вяжет" другая, мебель продает третья, канцелярские товары — четвертая… Но предприятию в конечном итоге нужны не эти товары. Предприятие нуждается в том, чтобы его офис функционировал максимально эффективно и с минимальными затратами. Когда поставщиков много, происходит как у Райкина в миниатюре — помните: "К пуговицам претензии есть?" То же самое получается после оснащения офиса несколькими поставщиками: компьютерщики оправдываются плохими сетями, сетевики упрекают компьютерщиков и т. д. В результате бедный клиент получает нефункционирующий офис или функционирующий не так, как ожидалось. Хорошо, если потребитель, выбирая поставщиков по тендеру, сэкономит. Но не секрет, что можно добиться скидки максимум на 2%, так что издержки на организацию тендера обычно превышают скидки. Поэтому тендеры — мероприятие, на мой взгляд, бессмысленное. Мы же можем полностью оснастить офис клиента, поддерживать его в рабочем состоянии с минимальными затратами и высокой эффективностью и нести ответственность за все.

Когда мы приходим на крупное предприятие, всегда предлагаем начать организацию офисного пространства с технического аудита. Ведь компания уже имеет ксероксы, компьютеры, сеть, и нецелесообразно все менять. При этом нам объясняют, что ежемесячно тратят на поддержание и обслуживание офиса, к примеру, 1 млн руб., получая определенные услуги. В ответ мы предлагаем либо в пределах этого бюджета найти решение, которое позволит увеличить функциональность и качество офиса, либо снизить затраты при сохранении функциональности. Такого комплексного решения в принципе не способна обеспечить ни одна специализированная компания.

— За счет чего вы обеспечиваете минимальные затраты и высокую эффективность? Ведь специализированные компании имеют большие обороты на своих узких рынках?

— В бизнесе, как в математике, существуют понятия необходимого и достаточного условий. Необходимым условием является наличие интегратора, который поставляет все продукты. А достаточным — его доминирующее положение на тех рынках, где он работает. Он необязательно должен быть самым крупным игроком на рынках офисной мебели, компьютеров или ластиков. Но хотя бы в тройку лидеров обязан входить.

Поэтому, если мы создаем что-то новое, то должны сделать лучше, чем другие, применяя современные знания и технологии. А дальше возникает эффект синергии.

С одной стороны, мы консолидировали капитал. Рынок имеет сезонные спады и подъемы. Компьютерным подразделениям, к примеру, в июле-августе лучше отдыхать — все равно никто ничего не покупает. А продажи канцелярских товаров на пике в августе. Комбинируя продуктовые ряды, мы обеспечиваем стабильность работы. С другой же стороны, продажи в одних товарных группах тянут за собой другие направления бизнеса.

А кто нам противостоит? Во-первых, специализированные нижегородские компании. Но они, как правило, мелкие. К примеру, фирма, специализирующаяся на продаже и обслуживании ксероксов — это обычно 10–15 человек персонала, неразвитые коммерческие службы, соответственно, невозможность платить достойную зарплату сервисным специалистам, а в результате такая компания не интересна ни крупным потребителям, ни крупным поставщикам. И самое главное — у нее нет перспектив. Ведь если организация ограничивает свою деятельность определенной территорией, то неизбежно упирается в "потолок" при развитии бизнеса. Ты не можешь занимать все 100% рынка, в конкурентной среде можно иметь 25–30% и не более того. Соответственно, если ты хочешь расти, то должен расширять либо ассортимент продуктов, либо охват территории.

Во-вторых, наши конкуренты — это специализированные компании, работающие на федеральном уровне. Сильные игроки, и с ними тяжело бороться. Но их минус — слабые региональные структуры. Наше же преимущество в том, что мы местные, то есть находимся ближе к клиенту. И крупным партнерам мы предлагаем не конкурировать, а сотрудничать. "Майкрософт" — огромная компания, "Алтэкс" — маленькая. Но мы как две шестеренки: большая и малая быстро крутятся, если их состыковать. Поставила "Майкрософт" перед нами задачу — обеспечить в области такие-то продажи. Обеспечим. И вместе заработаем на этом. Сотрудничество приносит свои плоды.

— Вы сказали, что формально "Алтэкс" сегодня является единой компанией, а реально — группой…

— Да, у нас единая централизованная компания, но реально каждым направлением руководит человек, который принимает решения и несет ответственность. Это не номинальные менеджеры, вынужденные бегать за каждой подсказкой к начальству. Они работают самостоятельно и, по сути, являются руководителями компаний. Перед каждым поставлена определенная цель, каждому выделены ресурсы, даны соответствующие полномочия, определены ответственность и мотивация. Все эти пункты прописываются и "оцифровываются" в обязательном порядке.

Плюс к этому, мы стараемся поддерживать некий спортивный дух в компании. Бизнес — занятие конкурентное. Мы боремся с нашими соперниками на рынке, а внутри компании подразделения соревнуются друг с другом. Их руководители любят похвастаться: "У меня эффективность такая-то", "А у меня прирост за год 50%", "Зато у меня высочайшая выработка на одного сотрудника". Помните, как раньше в советские времена проводились соцсоревнования? "Такая-то бригада сделала столько-то! Кто обгонит?" У нас тоже приветствуется внутренняя конкуренция. "Ребята из розничной сети в прошлом месяце продали тысячу компьютеров, а в другом отделе корпоративным клиентам было продано всего 400 единиц. Надо нагнать". И подразделения, конкурируя друг с другом, взаимообогащаются. Кто-то внедрил, предположим, новую систему оплаты труда, другие руководители изучают этот опыт и тиражируют. А задача высшего руководства — сделать информационные потоки внутри компании прозрачными, для того чтобы сотрудники обменивались опытом и достижениями. В этом заинтересованы все.

— А как выбираются новые направления?

— Все очень просто. Их придумывают наши сотрудники. Мы предлагаем автору идеи написать бизнес-план. Не умеет — пусть учится. Потом он его защищает на уровне руководителя подразделения, затем на заседании правления и совета директоров компании. Если план прошел защиту, его автор, как правило, становится менеджером проекта, потому что, по моему убеждению, кто разработал бизнес-план, тот и должен его реализовать. Есть способности, получается работать не только языком, будут и достойная оплата, и карьерный рост. Не получилось — извини.

Людей, способных развивать бизнес, на самом деле не так уж и много. Не всем дано быть руководителями. Но благодаря такой системе в компании созданы хорошие карьерные возможности для всех сотрудников. И "Алтэкс" постоянно развивается.

— По каким критериям вы оцениваете работу менеджеров?

— По разным. У каждого из них есть контракт, в котором оговариваются условия работы и те ключевые задачи, которые перед ним поставлены. Они различные. Ведь если вы только что организовали какой-то бизнес и поставили перед менеджером задачу заработать прибыль, ничего не выйдет. Невозможно получить прибыль в первый год существования компании. Нужно создать структуру, набрать людей, захватить рынок и т.д. А вот если компания через 3 года не зарабатывает прибыль, а менеджер объясняет, что "мы растем", тогда "извини — подвинься".

— Почему вы приступили к изменению организационной структуры компании?

— При росте компании обеспечение прозрачности экономики ее подразделений становится все дороже и дороже. Поэтому, чтобы не вкладывать большие деньги в поддержание прозрачности и осуществление нормального анализа, мы решили снизить сложность управления.

Сейчас уже некоторые подразделения "Алтэкса", к примеру транспортные, выделены в самостоятельные бизнес-единицы. До конца года мы планируем создать управляющую компанию, куда будут выведены функции финансового управления и консолидации финансовых потоков, управления персоналом и корпоративной информационной системой, правового сопровождения и обеспечения экономической безопасности. А все оперативные решения будут отданы компаниям, выделенным из "Алтэкса" по видам рынков, на которых они работают. При этом мы сохраним вертикаль власти, но компании сами будут решать, что закупать, что продавать, какие машины заказывать, как устанавливать цены, какую рекламную кампанию проводить и многое другое. Я уверен, что наша эффективность от этого только повысится.

На свободу – под контроль

Валерий Браун

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.