Что побуждает предпринимателей объединяться?

15.04.2005
Просмотров: 1610

Рецепты успешного объединения.

По взаимному согласию

Кризис масштаба

Первая и основная причина любых слияний — желание добиться эффекта синергии, когда в результате совместных усилий компании добиваются лучших показателей, чем могли бы по отдельности. В данном случае 1+1 может равняться 3, так как, объединившись, компании получают определенные преимущества, которых не было в случае раздельного существования. "Консолидация двух банковских структур: РОСБАНКа, специализировавшегося на обслуживании корпоративных клиентов, и О.В.К., занимавшегося розницей, привело к созданию универсального банка, — считает директор нижегородского филиала ОАО АКБ "РОСБАНК" Владимир Новиков. — Укрупнение банка принесет физическим лицам улучшение качества обслуживания, а юридическим лицам — новые возможности для развития бизнеса".

Второй повод для объединения — желание выйти на еще не освоенные рынки. Проникновение в другой регион или старт в новом виде деятельности всегда связан с массой юридических, маркетинговых и финансовых сложностей. А партнер может поделиться своими знаниями о рынке, связями и наработанными технологиями. Например, именно такой путь выбрала екатеринбургская оптовая компания СТКС, которая вышла на нижегородский рынок инженерных коммуникаций, образовав вместе с местным производителем "Эван" компанию "СТКС-ЭВАН-НН". "Многие нижегородские покупатели лояльны к местным брэндам, — считает генеральный директор "СТКС-ЭВАН-НН" Павел Воробьев-Обухов, — поэтому СТКС получила отличный трамплин для старта. Объединенная компания сразу обрела такую базу, на выработку которой у новых игроков обычно уходит 1–2 года".

Еще одна распространенная причина слияний — желание привлечь инвестиции, создать крупную компанию, которая сможет противостоять ведущим игрокам рынка. Бизнес в стране укрупняется, места под солнцем для небольших предприятий становится все меньше — чем сильнее конкуренция, тем сложнее существовать предпринимателям с незначительными активами.

Зачастую готовность к объединению — это не признак слабости или низкого уровня развития компании, а часть четко сформулированной стратегии. Вполне успешные и до некоторого момента динамичные компании вдруг упираются в "потолок", дорастают до естественного предела и теряют способность дальнейшего развития. "Объединение бизнесов может принести предприятию "свежую кровь" с точки зрения новых финансовых возможностей, технологий, бизнес-идей", — считает директор Нижегородского "Магазина готового бизнеса" Юрий Кузьмичев.

Характерные признаки "кризиса масштаба" — неспособность привлечь необходимые для развития средства или нехватка финансовых ресурсов для того, чтобы выигрывать крупные тендеры. Подобный кризис возможен в любом бизнесе и, пожалуй, самый доступный способ его преодоления — слияние с другой компанией. Яркий пример — банковский сектор. "Тенденция к укрупнению банков наблюдается во всем мире, и Россия не исключение. Центральный банк и правительство страны сегодня поощряют процессы слияния банков: чем крупнее кредитные организации, чем выше их капитализация, тем дешевле услуги, надежнее финансовая система страны", — уверен Владимир Новиков.

Преодоление барьеров

С какими сложностями сталкиваются представители малого и среднего бизнеса при создании объединений? Во-первых, необходимо найти партнера. Сделать это можно через СМИ, специальные интернет-ресурсы, с помощью консультантов, но, как правило, поиск ведется среди друзей, знакомых, поставщиков, заказчиков. "Некоторое время назад компания СТКС реализовывала продукцию "Эван" за Уралом, — рассказывает Павел Воробьев-Обухов. — Предприятия-партнеры оказались настолько близки по корпоративному духу и принципам организации бизнес-процессов, что определенное сближение, мне кажется, было неизбежным. Топ-менеджмент компаний вырос из сектора продаж, обе управленческие команды говорили на одном языке, из чего логично выросла идея о слиянии в части нижегородского рынка".

По словам Юрия Кузьмичева, существует два основных способа найти компанию, готовую к объединению, — громко заявить об этом или договориться с потенциальными партнерами "по-тихому". Большинство идет по второму пути, так как боится, что конкуренты увидят в этих поисках слабость компании. Соответственно, открытого и развитого рынка предложений о сотрудничестве не существует.

При слиянии компаний принципиально важно определить, сколько стоят оба бизнеса. А если нет открытой информации, кто и почем продает свои доли, то выявить стоимость компаний бывает весьма проблематично. "При объединении предприятий очень важна прозрачность бизнеса и его точная независимая оценка, — утверждает Юрий Кузьмичев. — А когда достаточно крупные компании организованы в форме многочисленных ЧП, когда большинство контрактов заключено "на словах", то оценка бизнеса происходит на примитивном уровне. Я знаю много примеров, когда компании принимали решение объединиться, но, подсчитав активы друг друга, отказывались от этой идеи".

Уже после слияния возникают новые сложности — необходимо объединить усилия персонала и каким-то образом разъяснить потребителям, почему произошло слияние компаний, чтобы сохранить их лояльность. Зачастую после объединения бизнесов основные проблемы возникают именно в сфере работы с персоналом. Как правило, неминуемо выявляются отделы, которые выполняют схожие, если не идентичные, функции. Необходимо уволить лишних сотрудников? Не обязательно! Возможен и такой путь — некоторым придется сменить поле деятельности, получить новые знания. Ведь конечная цель объединения — это развитие бизнеса, значит, потребуются различные специалисты. "Наша задача сейчас — реализовать тот потенциал, который имеется у наших банковских команд, — отмечает Владимир Новиков. — Поэтому с точки зрения стратегического менеджмента мы не только не собираемся сокращать сотрудников, а наоборот, предпримем все меры, чтобы персонал банка был сохранен".

Обычно при слиянии двух бизнесов неминуем процесс ребрэндинга. Дело это затратное и хлопотное. Существует несколько способов решения проблемы:

 оставить более сильный брэнд, а слабый — "убить", что позволит сократить расходы на ребрэндинг;

 создать принципиально новую торговую марку, лишенную всех недостатков (и достоинств!) предыдущих;

 создать новый брэнд, объединив имеющиеся (по этому пути идет большинство, пытаясь сохранить среди клиентов приверженцев обеих марок).

Впрочем, не так важно, какое название продукта будет оставлено, важнее то, какой смысл в него будут вкладывать потребители. Эксперты отмечают, что необходимо не просто провести традиционную рекламную кампанию, но и четко объяснить клиентам все плюсы объединения, преимущества, которые они могут получить.

Например, при объединении РОСБАНКа и группы О.В.К. был сохранен брэнд РОСБАНК, но изменились логотип, корпоративная канцелярия, полиграфическая продукция. "Было принято решение немного смягчить стиль РОСБАНКа, сделать его менее официальным, более теплым, дружественным и располагающим, — рассказывает Владимир Новиков. — Пока на отделениях в нижегородском регионе присутствуют оба логотипа, но название О.В.К. исчезнет с вывесок уже в ближайшее время".

В компании "СТКС-ЭВАН-НН" решили объединить оба брэнда акционеров, так как первый хорошо известен на Урале, а второй — в Европейской части России. В розничных магазинах также меняется название с "Эван" на "Эван-Водяной" (екатеринбургский брэнд), так как принципиально изменилась ассортиментная политика торговой сети.

И последняя серьезная проблема, которая тормозит процесс объединения бизнесов, — это недоверие предпринимателей друг к другу. "Бывает, что, продав 50% бизнеса, предприниматель фактически отдает свое дело целиком за половину стоимости, — рассказывает Юрий Кузьмичев. — Например, партнер может привести предприятие к банкротству с целью выкупить активы за бесценок. Один из партнеров может просто не знать или скрывать истинное положение дел на предприятии. Как показывает практика, лучший способ обезопасить процесс слияния — получить максимально достоверную информацию о партнере".

Рецепты успешного объединения

Согласно различным источникам, только 20–50% от общего числа слияний действительно оказываются успешными. Остальные же терпят неудачу и не оправдывают возлагаемых на них надежд. В каких случаях объединение может принести положительные результаты?

"В нашем случае слияние произошло не только на уровне активов, а гораздо шире и глубже, по всему спектру бизнес-процессов — от формата ведения бизнеса, обучения персонала и до информационных технологий, — говорит Павел Воробьев-Обухов. — В итоге получился очень интересный эффект — оказалось, что слияние двух корпоративных культур дает очень устойчивую новую бизнес-единицу. Главное в процессе объединения — заимствовать все положительное, избавляясь от недостатков".

"СТКС-ЭВАН-НН" получила возможность представить на рынок ряд привлекательных позиций, которые практически неизвестны в Нижегородской области, например, екатеринбургскую сантехнику. В то же время оказалось, что цены на некоторые чугунные сантехнические изделия в европейской части России оказались ниже, чем за Уралом — пополнился и ассортимент СТКС. В итоге в недалеком будущем ассортиментный ряд объединенной компании достигнет 15 000 позиций, и все они постоянно будут присутствовать на складе, что позволит компании позиционировать себя как строительный супермаркет, где можно купить все и практически сразу.

РОСБАНК, получивший в результате слияния доступ к широкой филиальной сети О.В.К., стал одним из основных игроков на рынке потребительского кредитования. Очевидно, что процесс завоевания потребительского рынка банком, традиционно работающим с юридическими лицами, занял бы как минимум несколько лет.

Эксперты выделяют несколько факторов, которые позволяют проводить процесс объединения "безболезненно":

 наличие четко определенных целей объединения;

 понимание выгод, которые принесет слияние компаний;

 разработка четкой стратегии интеграции и дальнейшего развития объединенной компании;

 наличие детального плана интеграционного процесса;

 понимание законодательных аспектов слияния;

 разработка информационной стратегии для персонала, государственных органов, инвесторов и акционеров;

 проведение детального исследования бизнеса потенциального партнера.

По словам Юрия Кузьмичева, сейчас наметилась положительная тенденция — бизнесмены начали реорганизовывать свои предприятия таким образом, чтобы они в любой момент могли быть полностью или частично проданы. Кроме того, очевидно всеобщее стремление к укрупнению бизнеса. Все это может подтолкнуть развитие рынка слияний, упростить основные процедуры и снизить риски участников сделок. Причем если в сфере крупного бизнеса основной передел собственности уже произошел, то в сфере малых и средних предприятий процесс только начинается.

Николай Гришин

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.