Игорь Завгородний: В бизнесе я люблю красивые схемы

Сегодня фирма Игоря Звгороднего, созданная ровно десять лет назад, в год дефолта – один из лидеров на нижегородском рынке поставок аварийных и тюнинговых запчастей, и создания спортивных автомобилей.

Каноны бизнеса посвящены тому, как из одного доллара сделать два или более. Но вовсе не тому, как из минус пяти тысяч долларов вырастить серьезное преуспевающее дело. Особенно, когда по стране гуляет дефолт.

Наш гость – генеральный директор компании «Автолайт» – Завгородний Игорь Владимирович – сделал это. Сегодня его фирма, созданная ровно десять лет назад, в год дефолта – один из лидеров на нижегородском рынке поставок аварийных и тюнинговых запчастей, и создания спортивных автомобилей.

Вышли мы все из СССР

– Бизнесом я занимаюсь едва ли не все мои сознательные годы, – говорит Игорь Владимирович. – А знания и опыт приходили из самых неожиданных источников.В социалистические времена я даже был руководителем отряда «Юный дзержинец» и помогал бороться со спекуляцией на рынке. Поэтому я знал все уловки коммерсантов тех лет. Нас же воспитывали в том духе, что мы готовы были трудиться и днем, и ночью, только денег за это не платили.

Более­-менее реальные первые деньги я заработал, проводя дискотеку на Бору в 1983 году. Тогда это было одним из престижных заведений города.

Затем этот опыт коммерческой работы был прерван службой в армии. Хотя и там я неразрывно был связан с проведением дискотек. Это уже стало велением времени не только «на гражданке», но и в военной среде. Я все же служил в Литве в десантном оркестре. На моем счету десятки прыжков с парашютом. Очевидно, предполагалось выбрасывать оркестр до основных сил, чтобы он встречал бойцов бравурным маршем.

1 января 1987 года вышел закон о кооперативах и практически сразу стали появляться первые кафе. Возникли негосударственные строительные бригады. Это был прообраз начинающегося свободного предпринимательства.

И в том же году открыли границы – пал железный занавес. Поэтому уже в начале 1988 году я поехал в свое первое коммерческое путешествие – в Польшу.

Но социализм мало поддерживал предпринимателей, а тем более коммерсантов. Нужно было работать и содержать семью. Поэтому в 1988­-89-х годах я работал на заводе.

На заводе моя специальность – инженер-электромеханик бюро оперативного ремонта, и я пытался реализоваться в этой должности.

Мой непосредственный руководитель – Деднев Евгений Александрович передавал нам свой опыт. Например, была инструкция – в то время, когда не занят, ты должен совершенствоваться в своей работе, а не бить баклуши.

Большую часть времени, к счастью, ничего не ломалось, и мы находились в состоянии ожидания. Именно это время мы тратили на изучение документации. Хотя в других местах был культ «курилок».

Этот опыт дал мне многое, прежде всего хорошую работоспособность и особое отношение к труду. Я понял, что нужно поздно ложиться и рано вставать, тогда эта работа перейдет либо в деньги, либо в знания, но это в любом случае принесет пользу.

Так что этот этап моей жизни также не стал проходным, хотя тогда я жил в общежитии, у меня родился сын, жена находилась в декрете, и мы все вместе жили примерно на180 рублей. Безусловно, был и коммерческий заработок, например, от выездов в Польшу, несмотря на то, что для каждой такой поездки нужно было получить огромную массу документов, в т.ч. в комитете комсомола. Причем заметьте, все, кто имел опыт челночного бизнеса в те времена, в дальнейшем хорошо продвинулись в бизнесе.

Такие непростые первые шаги

– В 1989 году мой одноклассник предложил мне возглавить молодежный центр горкома ВЛКСМ на Бору, – вспоминает Игорь Завгородний. – Что это за структура – я не знал, тем более комсомол уже начал тихо отмирать. Но молодежным центрам позволили хозяйствовать самостоятельно. Даже уровень таких центров был значительно выше, чем обычных кооперативов.

Это был мой начальный опыт работы на руководящей должности предприятия. У нас было несколько подразделений, работали 40-50 человек, появилась структуризация.А потом пришел 1990 год и вышел закон «О предприятиях». Молодежный центр потерял свою уникальность. И тогда мне пришлось вновь уйти в свободное плавание.

Начинались сложные для всей страны времена – дикий рынок и разгул бандитизма.

В 1992 году я впервые занялся деятельностью, связанной с автомобилями –перегонкой автомобилей из Литвы. Это были в основном реэкспортные машины. В нашей организации уже тогда было введено разделение труда. У каждого было свое направление – я занимался закупкой, другие люди – перегоном и реализацией. Это, конечно, приносило хорошие деньги. Однако вскоре вышел новый закон о специальных условиях по ввозу реэкспортных машин. Практически он поставил точку на этом бизнесе. Но для меня это был существенный опыт работы с автомобилями и с литовскими предпринимателями.

После завершения автомобильной эпопеи я пришел к мнению, что нужно иметь постоянный хороший заработок. И в определенное время я оказываюсь в нужном месте – поступаю на работу в международную корпорацию«Бритиш – Американ Тобако». Причем на достаточно непростую должность – представителем компании в Кирове. С окладом 800 долларов в месяц.

Я работал с утра до вечера, работал ночью, в 9-00 каждого утра должен был быть готов отчет, причем первые полгода я готовил его на английском языке.

Работа в крупной компании мне позволила осознать, что кроме большой работоспособности, у сотрудников в особом почете еще и другое – строгая и не всегда обоснованная субординация. Мне стало понятно, что я – элемент в этой большой компании неожиданно чуждый. Таким компаниям больше нужны хорошие исполнители, я же помимо этого был еще и человеком предприимчивым. Мне нужно постоянное развитие и продвижение. А такая инициатива приветствовалась далеко не всегда. Но я очень благодарен этой западной компании, прежде всего за то, что она научила меня новым рыночным законам, дала школу агрессивности в захвате рынка. Я уже понимал, что это может быть полезно мне в дальнейшем.

Минус пять тысяч долларов

– Я покинул «БАТ», – продолжает директор компании «Автолайт». – И вновь взглянул на Литву: в то время эта страна постоянно шла на шаг впереди нас в построении рыночных отношений. Это было и во времена СССР, и потом. Поэтому с новым багажом полученного за минувшее время опыта я смог оценить возможности для создания нового бизнеса. В те времена начать перспективныйбизнес было достаточно просто – нужно было просто приехать в Литву и оценить, что будет через 2-3 года пользоваться спросом в России. Наши страны, несмотря на политические разногласия, все же были достаточно близки – нас все-таки связывали долгие пять десятков лет общей судьбы. Я выяснил, что все еще достаточно выгодно заниматься перегоном машин. Только теперь это были иномарки.

Но этому бизнесу не суждено было продолжаться долго. В 1997 году я приобретаю за 5000 долларов машину, и буквально тут же в центре Вильнюса у меня ее крадут. Таким образом, я теряю машину и остаюсь должным моим заказчикам круглую сумму. В полиции Вильнюса меня ободрили лишь тем, что за тот день это была 17-я машина, украденная в этом районе города.

И 1998 год я встретил, мягко говоря, не в самом лучшем настроении. Редко, кто начинал свой бизнес с минус 5000 долларов.

Случилось так, что буквально за несколько недель до этого происшествия один из моих хороших друзей в Литве устроился в оптовую компанию по продаже автомобильной оптики. Эта компания былановой, и я понял, что если компания начала этот бизнес, значит, он достаточно выгоден и перспективен. И я рассчитал, что одновременно вместе с доставкой машин, я могу делать поставки запчастей. Тем самым, я убивал двух зайцев. Поставка у меня практически была бесплатной – ведь все равно, доставлять машину пустой или с товаром. В Нижнем Новгороде я обратился в розничные компании, которые занимались оптикой для иномарок, и организовал для них поставки. Схема стала работать. Объемы поставок у меня росли.

Плюс десять тысяч

– Этот новый бизнес требовал от меня сумасшедшей работоспособности, – рассказывает Игорь Завгородний. – Я старался ездить в Литву как можно чаще. Дело доходило до абсурда – иногда я приезжал утром, а уже вечером уезжал обратно. При этом у меня не было машины, был долг, на оборотный товар я должен был занимать деньги у своих знакомых. Но к началу февраля 1998 года я понял, что этот бизнес достаточно перспективен, и 12 февраля получил свидетельство предпринимателя. Стало абсолютно ясно, что будущее этого бизнеса вполне определенно. А в России в то время не было ни одной крупной оптовой компании, которые работали бы в этом сегменте. Соответственно, товар в наш город приходил через 3-4 перекупщика, через Польшу, Турцию, Финляндию. Наш крупнейший поставщик – московская компания «Форвард» – одна из самых первыхроссийских оптовых компаний. У нас с ней сложились очень хорошие отношения, какие, по моему мнению, и должны быть в среде крупных операторов рынка. В 1998 году они тоже только начинали свою деятельность, поэтому пока их ценовая политика была менее привлекательна для нас.

Так, путь нашего товара до покупателя сократился до двух посредников – литовская компания и мы.

Почему мы выбрали достаточно узкий сегмент? Заработать на большом рынке можно, только имея значительные свободные средства. Пример Литвы убедил нас в этом – нашим партнером стала компания, специализирующаяся исключительно на аварийных запчастях. А в Нижнем Новгороде не было столь узкоспециализированных фирм. Я понял эксклюзивность этого направления, хотя, конечно, оно требовало больших складских запасов и хорошей логистики.

Может, рождение моего бизнеса – это случайное совпадение? Но я оказался в нужное время в нужном месте, потому что я целенаправленноискал этого. Кроме того, на решение повлияло то, что в России начался бум иномарок.

Многие, однако, помнят, что 1998 год был очень непростым для российского бизнеса – это был год дефолта. Тогда не все верили, что у товаров иностранного производства есть хоть какое-то будущее в России. Но с другой стороны, этот год убрал с рынка слабых игроков и оставил сильных. К августу – сентябрю мы уже чувствовали себя достаточно уверенно. А мелкие компании, которые существовали, не до конца осознавая все рыночные механизмы – необходимость правильно выстроенных и плотных связей с поставщиками, торговой политики, постоянного и профессионального анализа рынка и опыта подобных компаний – такие компании должны были уйти с рынка.

А еще нашим конкурентным преимуществом была огромная работоспособность коллектива молодой компании и желание работать и зарабатывать.В сентябре 1998 года в «Автолайте» работало всего пять человек.

Мы отстраивали грамотную торговую политику.Причем к этому времени мы уже не демпинговали – радикально снижать цены приходилось только в самом начале нашей деятельности: нас же тогда никто не знал, и приходилось применять методы быстрого выхода на рынок, тем более, такие возможности у нас были: цены наших поставщиков были в 3-5 раз ниже, чем российских. Но даже в начале нашей деятельности в отличие от конкурентов мы делали наценку не 100%, а не более 60% – и для наших первых оптовых партнеров это стало более выгодно. Конечно, сегодня вспоминать о таких наценках уже некорректно – они снизились в разы и продолжают падать – рынок развивается.

В течение этого сложного года я отдал свой долг в 5 тысяч долларов и у меня на складе был товарный запас в 10 тысяч долларов!

Конечно, это во многом результат огромной проделанной работы и небывалой работоспособности. Как я работал в то время, я уже не работал, пожалуй, никогда. К счастью, ситуация больше этого не требовала.

Правда о конкуренции...

– Именно в первый год были заложены те основы, которые в дальнейшем дали возможности для хорошего, динамичного поступательного развития, – замечает Игорь Владимирович. – Так, я всегда старался использовать в своей работе самые передовые достижения в области компьютеризации и информатизации всего процесса, логистики, складского учета. Я всегда считал, что продавец должен в минимально возможные сроки дать ответ покупателю относительно требуемой запчасти: просто я видел, как в других фирмах этот процесс ожидания внятного ответа достигал десятков минут.

Кроме того, очень большое внимание нами уделялось рекламе. Пробовались различные варианты носителей, форм продвижения, а затем определялась эффективность рекламных воздействий. Этого в нашем сегменте, наверное, и до сих пор никто не делает.

Большое значение отдавалось расширению географии сбыта – мы работаем с многими соседними регионами: Чувашией, Марий-Эл, Мордовией, Кировской областью… Причем мы делаем регионам очень небольшие наценки – они не являются нашими прямыми конкурентами, а определенный и постоянный их спрос позволяет нам увеличивать собственные закупки и тем самым снижатьзакупочные цены.

Вот уже два года мы являемся поставщиком нижегородского интернет-­магазина по товарам нашего профиля. Мы на нижегородском рынке вполне можем конкурировать даже с московскими поставщиками этого же интернет-­магазина. У нас просто вполне хорошая логистика.

Вообще логистике мы всегда уделяли большое внимание – все же у нас на складах находится более четырех с половиной тысяч наименований продукции. Причем зачастую это весьма объемные вещи.

Откуда такое трепетное отношение к логистике? Очевидно, из той же «БАТ». У них эти процессы отработаны до самых мелочей. Компьютерный учет – эта система была у них вообще уникальной, поэтому и мы с самого начала ввели компьютерное ведение склада.

Как я уже говорил, важна правильно сформированная торговая политика, базирующаяся на анализе рынка – мы постоянно держим руку на пульсе рынка. Как-то, например, осенью 2001 года возник неожиданный спад в реализации, и мы тогда решили проанализировать ситуацию – что за этим стоит? Для начала мы оценили наш персонал – может, он стал отступать от разработанных норм? Это оказалось не так. Может, складские запасы перестали адекватно отвечать обстановке? И снова нет. Проверили рынок – не появился ли сильный конкурент, который оттянул на себя приличную долю? И этого не было. Тогда может, были приняты некие законодательные нормы, ухудшившие общий климат на нашем сегменте? Нет. И только потом, путем анализа ежедневной динамики изменения сбыта, мы поняли, что причиной спада стал глобальный мировой кризис, спровоцированный событиями 11 сентября 2001 года в США. У людей появилась настороженность, вылившаяся в ожидание дальнейших процессов. Тогда мы предположили, что, если ничего плохого больше не произойдет, то мы имеем дело с обычным отложенным спросом. И вскоре ситуация выправится.

Уже в декабре 2001 года наши оценки полностью оправдались – продажи вернулись на прежний уровень, а из-за отложенного спроса даже превзошли его.

Вот так работает аналитический аппарат. Именно он и позволяет нам с уверенностью смотреть в завтрашний день.

А анализируем мы все действия: у нас есть статистика продаж по числам, дням недели, по месяцам за все годы существования «Автолайта».

...и о себе

– Уже к 2000 году положение компании стабилизировалось до такой степени, – улыбается Игорь, – что я впервые за последние десять лет смог поехать в отпуск за границу и даже пригласить своих друзей.

А пару лет назад я открыл новое направление – продажа тюнинговых запчастей. Для эстетов-автомобилистов. Потом пришлось сделать специальный автосервис для тюнинга машин и постройке специальных спортивных моделей. Причем, в какой-то степени эти направления я открыл для самого себя: мое увлечение – это автогонки. В 2005 году я даже стал первым чемпионом России по дрег-рейсингу. Чтобы добиватьсяуспехов в этом спорте, нужно вкладывать в машину свою душу, практически своими руками делать автомобиль, поэтому в этом заключается и увлечение, и новое направление в работе.

Это достаточно эксклюзивная область для нижегородского рынка. Может, действительно мне удается находить относительно свободные направления и создавать серьезную конкуренцию в таких сегментах рынка? Мне же кажется, что в реальностимне просто удается делать бизнес на всех сегментах лучше других. Но только, если мне это становится по-настоящему интересным.

Я очень уважаю правила. Один мой друг, ранее живший в Литве, а сейчас работающий в Германии, как-то мне сказал – «Я не думаю о тех правилах, которые созданы не мной, но для всех. Я просто их не нарушаю». Вот когда мы все научимся не нарушать общие правила, тогда и жизнь, и бизнес станут более предсказуемыми и добрыми.

Мне много удалось рассказать о том, что у нас лучше, чем в других компаниях, но не могу сказать о себе – чем же я лучше. Может, я просто не жадный? Ведь известно же, что «не оскудеет рука дающего». Главное, по-доброму относиться к людям, поддерживать их.

Я всегда любил схемы, в которых могут быть довольны все участвующие стороны: и поставщики, и сотрудники, и покупатели. Это красивый бизнес. Согласитесь, далеко не весь бизнес у нас может определить себя таким образом.

Сегодня, когда достигнуто уже очень многое, у меня несколько изменилось отношение к бизнесу: я уже не веду агрессивного захвата рынка, не хочу жестко действовать по отношению к конкурентам, а в отношении к моим сотрудникам хочу дать им возможность зарабатывать хорошие деньги. Я все больше принимаю социально-ориентированную модель бизнеса.

Как и у многих деловых людей, достигших стабильного положения, когда деньги уже есть, а бизнес нормально работает и развивается, у меня логично возникает вопрос – чего же я хочу в дальнейшем? И, как и многие деловые люди, ответить на него я пока не могу.


Источник: The Chief Нижний Новгород
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.