Джон Шоул: «Переверните пирамиду!»

16 апреля Академия технологий сервиса организовала приезд Джон Шоула в Нижний Новгород, где он представил свою программу «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество».

Родившись в очень бедной семье, Джон Шоул рано решил для себя, что к 30 годам станет миллионером. И стал. Уже в 23 года он начал заниматься тренингами для руководителей по развитию управленческих навыков, а в 25 — открыл Институт качества сервиса. Он разработал одну из первых программ по сервису в мире, и сегодня его называют гуру культуры обслуживания.

16 апреля Академия технологий сервиса организовала приезд Джон Шоула в Нижний Новгород, где он представил свою программу «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество». Президент Service Quality Institute дал эксклюзивное интервью газете «Биржа».

— Джон, почему вы решили вложить первые заработанные $500 в обучение по программе Пола Мейера, основателя Института мотивации успеха? И можно ли этот шаг назвать началом вашего личного пути к успеху?

— Я таким образом вкладывал в самого себя. А ведь это самая безопасная инвестиция, которую можно сделать в жизни, правда? И это шанс стать более успешным. Именно об этом говорил Пол Мейер в своей программе. Он говорил также о том, что никогда не надо сравнивать себя с другими. Я понял, что надо перестать гнаться за кем-то, а посмотреть, что же я сам могу? Я стал учиться ставить цели, работать с информацией, визуализировать, совершенствовал себя, свой ум. Я четко определил, чего хочу и какую сумму денег мне надо заработать.

Проблема многих людей в том, что они ставят себе какие-то ограничения, сдерживают себя и замедляют тем самым свой рост и развитие. Мое отличие от большинства в том, что начиная с 22 лет я стал инвестировать тысячи долларов в самого себя. Я мечтал, представлял, как я хочу жить, и старался лишать себя внутренних ограничений.

Я бы не назвал себя очень умным. Когда я закончил колледж, не поверите, у меня были самые низкие оценки в выпуске. Только вот теперь я зарабатываю гораздо больше, чем все другие выпускники. Дело не в том, какой ты умный, а в том, как ты используешь то, что у тебя в голове. Люди должны понимать, что у них неограниченные возможности, нет ни одной причины, чтобы вы не могли стать успешными и зарабатывать много денег. Нужно читать книги о самосовершенствовании, каждый месяц — новая книга. Многие тратят $20 долларов на одну книжку и считают, что теперь у них есть ключ к успеху. Надо постоянно развиваться, читать новое. Вполне реально увеличивать свой доход как минимум на 25% каждый год. Но для этого нужно быть лучше, чем все остальные, тратить время на саморазвитие.

Я, например, работал в розничном магазине и задался целью каждый год сильно увеличивать свой доход. В этой компании было около 500 сотрудников. Я больше чем все остальные интересовался тонкостями своей работы, теми продуктами, которые мы продаем, читал книги по продажам и обслуживанию, которые помогали мне становиться более эффективным. Я также читал книги по менеджменту, лидерству, потому что стремился расти — стать менеджером в этом магазине или открыть свою фирму.

Многие смотрят на структуру компании следующим образом: есть верхушка, где мало людей, и очень много людей внизу. На самом деле все наоборот — наверху много возможностей, потому что мало кто пытается туда попасть, а внизу все очень трудно, так как много людей конкурируют между собой за мелкие должности.

— Когда вы ставили перед собой цели, что было во главе — желание зарабатывать много денег или постоянное саморазвитие?

— На самом деле цель была вполне конкретной — к 30 годам заработать миллион. А для этого нужно было создать некий план. Я изучил все что можно по вопросам инвестиций, менеджмента, обслуживания клиентов, личного развития. Я постоянно строил самого себя. Когда я только начинал создавать собственный бизнес, мой прирост за шесть месяцев был $650, я чуть не умер с голоду. Поэтому я сказал себе: «Либо ты как-то мобилизуйся, либо иди работать на кого-то другого, потому что у тебя не получается вести свой бизнес». За пять долларов я продавал программы о том, как стать успешным в жизни. На меня, 22-летнего мальчика, смотрели с удивлением: «О чем вообще он говорит? Какое развитие? Ему самому всего 22 года!»

А я уже тогда начал инвестировать в себя, я слушал людей, которые были более успешны, чем я. Меня консультировали очень многие, но настоящее внимание я уделял только тем, у кого был реальный успех.

Обычно мы общаемся с людьми, которые не очень мотивированы, с кем ходим на вечеринки, пьем вино и т. д., и мы рано или поздно начинаем думать как они. А мне не нужны алкоголь или наркотики, мне нужна качественная жизнь. Надо находить среди своих друзей тех, кто продвигается вперед, стремится к чему-то.

Например, мой сын увлекается скалолазанием, и он общается со скалолазами. Но у большинства из них нет денег. Мой сын не общается с теми, кто на 10-20 лет старше, кто очень успешен. Он не слушает меня, ведь большинство детей думают, что родители ничего не понимают в этой жизни. Мои дети даже не читают мои книги, представляете? В детстве я был очень беден и мне очень хотелось зарабатывать много денег. А мои дети богатыми уже родились, им никогда не нужно было зарабатывать себе на кусок хлеба. Все достается им очень легко. Возможно, я неправильно их воспитывал. Сейчас я инвестирую деньги уже в своих внуков, откладываю им на образование.

— Почему вы решили обратить свое внимание именно на сферу обслуживания? Уже тогда, в 1970-х, вам было понятно, что это серьезное конкурентное преимущество?

— Когда я написал свои первые программы, которые были посвящены мотивации людей за счет их признания, мало кто понимал, какую силу заключает в себе поощрение и одобрение сотрудников. Многие крупные компании, чтобы как-то о себе заявить, тратили огромные деньги на маркетинг и рекламу. Тогда я думал: почему вместо всего этого нет нормального клиентского обслуживания? Ведь если мы будем обращаться с клиентами как с королями и королевами, то они будут приносить нам доход. Я был первым, кто составил обучающую программу по качественному обслуживанию. Она вышла в свет в январе 1980 года. Первое, о чем меня спрашивали все представители компаний: «Вы что, хотите, чтобы мы вкладывали в персонал? Вы что, с ума сошли?» Компании ориентируются на лидерство, объем продаж, но никто не ориентируется на своих сотрудников. А я полагаю, что самый важный человек в компании — это не директор, а тот, кто напрямую общается с клиентом, кто первым его встречает.

Но зачастую сотрудники в компании плохо обучены, их мало ценят и абсолютно не поощряют. Мы считаем, что если мы платим работнику $600 в месяц, то зачем его ценить? Он получает зарплату, и этого достаточно! Куда мы ни пришли — в производственный сектор или компанию, предоставляющую те или иные услуги населению, все, чего там не хватает, — это уровня сервиса.

Мы приходим в банк, и первый, кого мы видим, — это охранник. В России охранники выглядят так, как будто они сейчас помрут. У них скучный и абсолютно бесцельный вид. Когда я прихожу в компанию — неважно, какой это бизнес — я же сначала вижу не хозяина этой компании, а сотрудника. И все дело в том, какой опыт получает клиент от общения с ним — ужасный или отличный. И сотрудника нужно обучать позитивно встречать каждого, кто приходит в компанию, а когда звонит телефон, он должен думать: «Здорово, что нам кто-то звонит», а не: «Ну, сколько же можно звонить? Как надоели!» Улыбаться клиенту, называть его по имени, интересоваться его делами — это тоже навык, которым можно овладеть, как и любыми другими.

— А как быть с теми сотрудниками, которые от природы не коммуникабельны, не любят общаться с людьми? Ведь качественное обслуживание должно строиться не на «натягивании улыбки», а на искреннем доброжелательном отношении к людям?

— Для начала надо попытаться научить таких сотрудников, как правильно общаться с клиентами. Но если они не реагируют на это, то нужно найти своего главного конкурента и отправить своих нерадивых сотрудников туда. Отбор обслуживающего персонала должен быть очень серьезным. В России берут на работу любого — если у человека есть пульс, значит, нормально, он нам подходит! А лидеры сервиса нанимают только «сливки», самых-самых.

Есть два мифа, которые очень сильны в России. Первый: если вы наймете много людей, то вы таким образом улучшите качество обслуживания. И во многих российских компаниях слишком много лишних, непродуктивных, «мертвых» сотрудников. Второй миф заключается в том, что мотивировать сотрудников можно только деньгами. Но даже если в два раза поднять зарплату, продуктивность сотрудников не вырастет даже на 1%. На что действительно откликаются люди? Они хотят, чтобы их ценили, чтобы их любили. Они желают работать на того, кто помогает им расти, становиться успешными, кто верит в них. Сотрудники продвигаются по карьерной лестнице и таким образом зарабатывают больше.

— Качество продукта и качество обслуживания — взаимосвязанные вещи? Если в компании хороший сервис, всегда ли это значит, что там продают качественный товар?

— Ни в коем случае нельзя иметь плохое качество продукта. Если ваш товар не удовлетворяет требованиям клиента, то нельзя ожидать, что он к вам вернется. Качественный товар и хороший сервис — это, скажем так, взаимозаменяемые вещи, и одного без другого не должно существовать.

— Какое время должно пройти, чтобы компания, которая раньше не отличалась высоким уровнем сервиса, а сейчас вдруг решила его улучшить, завоевала потерянное доверие потребителей?

— Если применять наши программы, то результаты будут видны уже через 90 дней. Но недовольный клиент может к вам не вернуться никогда, либо лишь через несколько лет. Качество обслуживания никак не прорекламируешь. Самое главное — это «сарафанное радио». 5,5 млн человек в России зарегистрированы в Facebook, и у каждого в среднем по 130 друзей. И если у вас качественное обслуживание, то ваш клиент может рассказать на своей страничке о том, как ему у вас понравилось, но он также может рассказать и об отрицательном опыте. То есть «сарафанное радио» может вас убить или позволить заработать огромные деньги.

— Если раньше было понятно, что качество обслуживания — это весомый козырь для компании, то в наше время это практически единственное конкурентное преимущество в море товаров и услуг. Значит ли это, что скоро на рынке останутся лишь те компании, чей уровень сервиса достиг самой высокой планки?

— Да, и поэтому я приехал в Россию — помочь компаниям понять, что только сервис выведет их на новый уровень. То же самое касается, например, и государственных структур. Если бы я управлял какой-то правительственной структурой, и она была бы самой клиентоориентированной из всех, то мне было бы очень легко продвигаться по карьерной лестнице в правительстве.

— Вы много ездите по миру со своими семинарами. Как отличается уровень обслуживания в разных странах?

— Как правило, в большинстве стран мира очень низкое качество сервиса, даже в каких-то базовых вещах. Во многих компаниях не понимают, зачем, например, к клиенту обращаться по имени и почему с ним надо разговаривать исключительно в дружелюбном тоне, даже если он не прав.

Самое лучшее качество обслуживания, которое я видел, было Африке. Там сотрудники выходили и пели, встречая клиентов! Когда я приезжал в отель в России, никто меня не встречал песнями, ни разу. В Африке люди очень спокойные, тихие и робкие, у них маленькие зарплаты и практически нет образования, но их обучают таким образом, чтобы они оказывали потрясающее внимание клиентам. Все — от официантки до повара — представляются сами, спрашивают ваше имя, и в течение всего времени, пока вы у них живете, они обращаются к вам по имени. Там нет правил, можно делать все, что ты захочешь. Очень много еды, и можно просто переесть, если не контролировать себя. Если я чего-то попрошу у сотрудников, мне никогда не откажут, даже если это не входит в их обязанности. Америка здесь не идет ни в какое сравнение по качеству обслуживания.

— Какие интересные вопросы вы услышали на семинаре в Нижнем Новгороде и какие открытия для себя сделали?

— В Нижнем Новгороде более доброжелательные и открытые люди по сравнению с Москвой или Санкт-Петербургом. Мне у вас очень понравилось, и я хотел бы вернуться еще. Самые интересные вопросы были связаны с делегированием полномочий. Людям было непонятно, как это можно наделять своих рядовых сотрудников какими-то полномочиями и доверять им принятие серьезных решений. Слишком часто мы ориентированы только на деньги, на прибыль и не даем своим сотрудникам раскрыть их потенциал. Если мы дадим им эту возможность, начнем тратить деньги на их обучение и развитие, они станут более эффективными и продуктивными.


Оксана Ольшанская, Биржа № 15 от 23 Апреля 2013, Фото: Кира Мишина
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.