Качество набирает скорость

Интервью с Вадимом Лапидусом, создателем и руководителем ЗАО "Центр "Приоритет".

Меня каждый раз восхищает рационализм Вадима ЛАПИДУСА, создателя и руководителя ЗАО “Центр “Приоритет”, способность возводить любой консалтинг в степень нового мировоззрения. Так и на этот раз, свой ответ на мой вопрос о достижениях компании в 2012 году он начал с прелюдии о новой экономике, обрисовав ее как экономику богатых людей.

— К сожалению, — рассуждает академик Международной академии качества, — одно из главных сегодняшних направлений — это роскошь, избыточность, желание иметь много больше того, что уже есть. Часы, например, перестали быть хронометром. Сегодня они превратились в ювелирное изделие и очень дорогое, они вышли из первоначального назначения. Автомобили перестали быть средствами передвижения, они стали подвижными, малоквартирными, но очень комфортными домами. Рестораны превратились из места, где люди питаются, в место, где они развлекаются.

— Вы имеете в виду Мишленовские рестораны?

— Я имею в виду прежде всего страны “золотого миллиарда”. Но и мы к этому стремимся. Более того, у нас общество расслоилось примерно по этому принципу. Часть населения у нас живет как “золотой миллиард”, а большая часть на уровне реализации и защиты своих первоначальных потребностей. Это глубокий конфликт в нашем обществе.

Новая экономика — это очень серьезная вещь. Сегодня технологии таковы, что достаточно работать нескольким десяткам процентов от трудоспособного населения, чтобы обеспечить всех остальных. А значит их надо занимать чем-то другим. Поэтому так мощно развиваются индустрии развлечения, здоровья, фитнеса, различные игры, в том числе интернетовские. На первый план выходит необходимость чем-то занять человека.

Цель новой экономики — заставить гражданина страны купить, например, новый телефон, хотя у него хороший старый телефон. Далеко не праздные вопросы — как мотивировать человека менять каждые три—четыре года автомобиль? Как мотивировать его переезжать из просторного дома в еще более просторный? И если этого не делать, то вся экономика останавливается. Причем совершенно очевидно, что сегодня некоторое равновесие обеспечивается тем, что отстающие страны очень быстро догоняют лидеров. За 20 лет бывшие государства восточной Европы достигли высочайшего уровня жизни. Посмотрите как живут чехи, поляки. У них, конечно, есть проблемы, но уровень их бытовой жизни несомненно лучше, чем у нас. Сейчас Китай, Индия, Африка догоняют развитые страны. Через 20—30 лет мировая экономика будет совершенно другой.

— Долговой кризис в Европе не помешает?

— У этого кризиса, на мой взгляд, есть две причины. Первая — перемещение рабочей силы из западного мира в восточный мир, и это бесследно не проходит. Даже Китай уже не центр размещения новых производств. Уже Вьетнам, Камбоджа стали более привлекательными. Китай уже считается дорогим.

А во-вторых — сложности объединения европейских стран в единое экономическое сообщество. Они слишком экономически, этнически, культурно разные. Это у нас многие считают, что Европа — это некое однородное явление. Даже северная и южная Италия — это очень разные регионы. А Испания, Франция, Германия, Норвегия. Они хотят быть вместе. Их объединяет культура эпохи Возрождения. Единство Европы только в одном. Это культура мастерства, культура другой церкви. И она направлена на труд, на мастерство, на состязательность, но этого мало для объединения, поэтому у европейцев будет еще куча проблем.

— Как ваше сегодняшнее восприятие мира можно по большому счету применить в управленческих программах “Приоритета”?

— Идеи, связанные с толерантностью, абсолютно применимы. Проблема появляется, когда толерантно начинают подходить к нетолерантным людям. Толерантность должна быть однородной. Если, допустим, вы толерантный человек, а я тоталитарный, то у нас не получится союза. В сегодняшнем мире довольно остро стоит проблема неоднородной культуры. Восточная, арабская, африканская культура не предполагают толерантности. Там очень высокий уровень нетерпимости. Там могут убить женщину, если она одета не так, как, по их представлениям, нужно. Что для западного мира чудовищно. И соединение двух этих культур пока что невозможно.

— Каким был для вашей компании прошлый год? Какие направления развивались особенно удачно?

— В целом 2012 год был для нас содержательным, удачным. Во-первых, мы выполнили очень большой проект с Росатомом, и он принял нашу концепцию интегрированной системы управления качеством для всей структуры. Это, согласитесь, грандиозный успех. “Приоритет” — не очень большая провинциальная компания, и справляется с заказом одной из крупнейших корпораций мира. Мы также хорошо поработали с “Российскими железными дорогами”, продолжая многолетние контракты. В прошлом году “Приоритет” много занимался вопросами безопасности. Мы разрабатываем новые для России системы менеджмента безопасности, которые построены на принципах более детального погружения в проблему. В управлении качеством в интересах безопасности нами используются новые направления, такие, как риск-менеджмент и углубленный технический аудит.

— Приобрела ли ваша знаменитая программа лидерства новые оттенки?

— Проекты продолжаются. Предыдущие несколько лет до 2010 года мы были заняты шестикаскадным проектом по лидерству на РЖД, и это отвлекало основные наши силы. Обучение навыкам лидерства прошли 45 тыс. человек. Конечно, для РЖД, где около 1 млн 200 тыс. сотрудников это не очень много, но тем не менее оказалось заметным. Сейчас там рассматривается второй заказ на эту систему. Мы делаем проект с “Объединенными машиностроительными заводами”, в частности с “Криогенмаш”, успешно прошла встреча с генеральным директором Магнитогорского металлургического комбината. Эту же систему мы планируем применить и в Росатоме на следующий год. Предполагается, что у нас будет несколько пилотных проектов по лидерству на предприятиях Росатома.

Теперь о новых оттенках этой темы. Лидерство для России — это особая тема. Россия имеет общинную культуру, а она предполагает поведение общины как самооборону. Община защищается от двух напастей. Первая ее защита — это, как ни странно, от начальства, от властей, так сложилось исторически от слишком долгого противостояния народа и государства, отсутствия доверия между ними.

И второе поведение общины связано с тем, что она очень тонко чувствует равновесие с окружающей средой. Это биологическое поведение. А биологические сообщества никогда не стремятся к захвату территории. Как правило, они держат конкретную территорию и стремятся к поддержанию равновесия. В существовании и борьбе видов заложена эта формула равновесия — гомеостаз.

А экономическое, рыночное поведение другое. Оно стремится к постоянному захвату ареалов и борьбе за эти ареалы. Проекты по лидерству направлены на то, чтобы изменить общинное поведение, понимая и уважая его характер, в поведение экономически целесообразное. Мы стараемся увидеть в общинном поведении нечто рациональное, в том числе и стремление к некоторой устойчивости, стабильности и это поддерживаем. Но, с другой стороны, выявляем лидеров, которые способны предложить другие модели поведения в коллективах и другие отношения.

Лидер в общине гарантирует ей стабильность и спокойствие, консерватизм. А лидер экономический — расширение ареала, доходов, богатств и распределение этих богатств в соответствии с теми правилами, которые он готов поддерживать и защищать. Это, может быть, плохо для планеты в целом. Но мы живем в рыночном экономическом пространстве, где совершенно необходимо бороться за такое поведение.

В первую очередь восточный мир, японцы, во многом к ним примыкают и другие цивилизованные страны, вырабатывают сейчас модель устойчивого развития, пытаясь уравновесить соотношение природных сил, частью которых является хозяйственная деятельность человека. Мы стараемся в проектах по лидерству сформировать такое поведение бизнес-компаний, их лидеров, команд, которое ориентировано на устойчивое экономическое развитие с учетом чувствительности биологической среды и ограниченного ресурсного обеспечения нашей планеты. Рано или поздно мы столкнемся с тем, что воды мало, энергии мало, а людей будет слишком много.

— Похоже, вы отхватили кусочек ареала у “зеленых”. Вы продолжаете заниматься реструктуризацией предприятий?

— Сейчас ситуация изменилась. Практически нет таких проектов, чтобы мы пришли на предприятие и помогли ему принципиально измениться. Такие проекты были в начале двухтысячных годов. Сейчас положение стабилизировалось. И у нас заказы идут, допустим, от маленьких предприятий, которые выполняют требования своих потребителей, скажем, автомобильных заводов, в том числе и зарубежных. Но это совершенно конкретные заказы, когда не требуется изменить компанию, а только создать определенную систему управления под требования тех или иных стандартов.

Либо заказы поступают от суперкомпаний из первой сотни или даже десятки российских промышленных гигантов, и там мы участвуем в программах преобразований, которые закладывают сами эти компании. Ну, разве можем мы изменить “Российские железные дороги” или Росатом? Вопросы изменения таких компаний решаются не такими силами и не за такие деньги. Но посильные вещи мы делаем, и нам заказчики в целом благодарны. Во всяком случае благодарность от ОАО “РЖД” мы получили. Были серьезные дискуссии с Росатомом, но специалисты этой компании очень неплохо отзываются о нашей работе.

Сегодня крупные заказчики все находятся в Москве. И чтобы получить заказ, нужно получать его из головного офиса компании, а они все в столице. Раньше мы работали с Павловским автобусным заводом, это было самостоятельное предприятие. И я решал вопросы с его директором. Так же, как и с директором Борского стекольного завода, с директором Заволжского моторного завода. Это были самостоятельные руководители. Теперь ПАЗ — это империя Дерипаски, Борский стекольный завод — это японская корпорация, ЗМЗ — это Соллерс. И они сами могут заключать только мелкие контракты. По крупному надо работать с владельцами, а они в Москве или за рубежом.

У нас появляются хорошие зарубежные связи. С нами работает американская целевая группа автомобилестроения “Automotive Industry Action Group” (AIAG). Мы развиваем с ней совместные программы обучения и методической поддержки по качеству в автомобилестроении на территории России и СНГ. Пользуясь случаем, приглашаю всех 13—14 февраля в Гранд Отель “ОКА” на организованную совместно с американскими партнерами международную конференцию “Менеджмент качества в автомобилестроении”. Некоторое время назад был также продолжительный проект работы с немцами.

— Как в минувшем году протекала ваша деятельность в Международной академии по качеству, членом которой вы являетесь?

— В МАК было три крупных мероприятия. Одно в Германии, второе — в США, а третье — вас это удивит — во Вьетнаме. Когда-то мне казалось, что Вьетнам — это отсталая страна, там ничего интересного нет, нищета. А сегодня это точка роста. Туда перенесено много производств из Китая, и Запад создает там много предприятий. Кстати, новым президентом Международной академии по качеству избран индус, а это тоже серьезное изменение.

— Есть ли в мире новые идеи по качеству?

— На международном уровне их пока мало. Сейчас мир осваивает концепцию — “Лин 6 сигм” (Бережливое производство плюс 6 сигм — японско-американская конструкция). Это основная фишка. Она предполагает создание предприятия, которое ориентировано на высокое качество и очень высокую скорость выполнения заказов. Лин — это скорость, а 6 сигм — это качество + снятие всех проблем, которые могут возникнуть из-за низкого качества при производстве. Чтобы не останавливать быстрое выполнение.

— Есть различные взгляды на качество. Например, на пути к успеху человек имеет право сделать какую-то вещь плохо. По-моему, это у Стивена Кови.

— Я приверженец другой парадигмы, она звучит немножко сложнее: никто не имеет права на ошибку и никто не должен быть наказан за ошибку.

— Это почти одно и то же.

— Нет. Здесь важно следующее. Говорить, что человек имеет право на ошибку, значит расслаблять его и более того — даже мотивировать к этому: сделай ошибку! Мы же говорим другое. Ошибки возникают не благодаря, а вопреки действиям разумных, правильных людей. Ошибки неизбежны. Но если мы наказываем людей за ошибки, они скрывают, а не исправляют их. И самое главное — они не занимаются их искоренением. То есть выявлением причин для уничтожения. Поэтому мы говорим: никто не имеет права на ошибку и никто не должен быть наказан за ошибку. Некоторым кажется, что в этом есть парадокс, но это нормальное логическое утверждение.

Источник: газета "Курс-Н"


Владимир ЦВЕТКОВ, Курс-Н
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.