Проекты без "шелухи"

26.02.2008
Просмотров: 2260

Управление компанией, показывающей большие темпы роста, должно быть прозрачным и понятным, считает генеральный директор Группы компаний "Столица Нижний" Олег Сорокин.

Управление компанией, показывающей большие темпы роста, должно быть прозрачным и понятным, считает генеральный директор Группы компаний "Столица Нижний" Олег Сорокин.

Руководство собственной армадой коммерческой недвижимости он построил по классической “вертикали”, будучи уверенным в необходимости делегирования большей части полномочий на места при условии профессионального взросления кадров.


— Какие решения в управлении крупным холдингом работают в случае со “Столицей Нижний”?

— Сразу скажу, что никакой тайны не открою. Потому что управление в нашей компании построено по абсолютно понятной вертикальной схеме. На самом верху находится головной центр, который генерирует основные стратегические цели и задачи, а также непосредственно участвует в процессе управления каждым объектом, которые уже есть в активе “Столицы Нижний”, и теми, что находятся в стадии строительства.

На самом деле, управление должно быть адаптированным к тому виду бизнеса, которым вы занимаетесь. Для производственного сектора характерна одна схема, для банковского — другая, у девелоперского бизнеса она третья. Сегодня в среднем и крупном бизнесе к новомодным управленческим технологиям относятся, скажем так, с некоторой долей иронии. Раньше, прежде чем создать компанию, надо было прописать ее бизнес-цели, миссию и прочее, многие приглашали умных консалтеров, которые писали настолько запутанно, что сами компании не понимали, ради чего они создаются.

Мы сразу отмели всю эту “шелуху”: есть проекты, есть дирекции торговых центров “Этажи”, “Республика”, торгово-развлекательного центра “Фантастика” и бизнес-центра “Столица Нижний”, которые подчиняются головному офису. Никакой “прослойки”. Хотя потихоньку и мы начинаем страдать от бюрократических процедур, так как компания разрастается.

— И как вы боретесь с бюрократией?

— Справляться приходится по-разному: порождать новые бюрократические процедуры, которые снимают старые, либо росчерком пера с этой процедурой заканчивать. На координацию деятельности управляющих компаний уходит много сил и времени, и чем стремительнее мы развиваемся, тем это становится очевиднее. Тем более когда команды на новых объектах создаются “с нуля”.

Лучший управленческий механизм — делегирование полномочий на места. Однако все натыкаются на одну и ту же проблему: кому делегировать? Все зависит от компетентности сотрудника. Если на местах работает качественный персонал, который умеет руководить, — это большая удача для головной компании. Поскольку каждое подразделение имеет свой бюджет и самостоятельную бухгалтерскую отчетность, мы очень тщательно подбираем себе руководителей подразделений.

— Каким должен быть руководитель подразделения вашего холдинга?

— Долг руководителя, в первую очередь, быть хорошим управленцем. Но еще необходимо разбираться в реалиях рынка. В этом отличие девелопмента, например, от производства. В нашем сегменте управляющая компания не может полностью брать на себя ответственность за принятие коммерческих решений. Поэтому на руководящие должности мы стараемся брать людей с широким кругозором и спектром профессиональных навыков.

— В топ-менеджменте предпочитаете видеть столичных или, может быть, зарубежных специалистов?

— Мы — патриотичная компания. У “Столицы Нижний” есть негласное правило — брать на работу нижегородцев. Хотим доказать, что, владея чисто нижегородским ресурсом, наша компания способна демонстрировать очень быстрые темпы роста и динамично развиваться.
Хотя подбирать кадры в последнее время все сложнее и сложнее.

— С чем вы это связываете?

— Во многих секторах экономики начинается кадровый голод. Компании растут, и свободных специалистов на рынке мало. Недостаток кадров приводит к росту заработной платы. С одной стороны, это хорошо, но с другой — многие соискатели начинают переоценивать себя.

Девелопмент — достаточно специфичный бизнес, всегда приходится помнить, что можешь в одночасье потерять все, что имеешь. По разным причинам. Такие примеры есть и в Нижнем Новгороде. В свое время было заморожено строительство на месте гостиницы “Москва”. “Недострой” на площади Свободы “украшает” город больше десяти лет, хотя средства в этот объект были вложены серьезные. Девелопмент — высокорискованный бизнес, поэтому отношение банков и других финансовых организаций к нему очень осторожное. Профессионалы рынка такие риски оценивают адекватно, поэтому не могут себе позволить нести лишние расходы.

— Как вы “уходите” от рисков?

— Одно из условий успешной работы крупной компании — возможность маневра на рынке. Ты никогда до конца не знаешь, какой проект у тебя “выстрелит”, насколько быстро и экономично каждый из них будет развиваться. Не всегда это зависит от наличия денег или от команды. Просто существуют факторы, которые учесть невозможно.

Приведу простой пример. Архисложный проект “Республика”, несмотря на жесткие сроки реализации, оказался настолько динамичным, что обогнал по темпам строительства бизнес-центр, который мы начали строить раньше и который, казалось бы, не предвещал никаких сюрпризов.

Много проектов в портфеле — это очень хорошо. В этом случае компания имеет возможность перебросить свой ресурс с одного объекта на другой и акцентировать работу на тех или иных направлениях в соответствии с запросами рынка. Всеядным быть очень сложно. Мы, скажем, планировали развивать строительство торговых центров и бизнес-центров одновременно. В силу сегодняшней экономической ситуации ограничились пока только одним офисным зданием, а весь ресурс бросили на торговый сегмент, хотя площадки для строительства бизнес-центров у нас тоже есть.

— Как в эту схему вписан новый проект компании — строительство яхт-клуба на берегу Волги?

— Это тоже возможность выбора. Сегодня мы понимаем, что рынок торговой недвижимости становится все более жестким, соответственно менее доходным и завидным. Тому, кто через три года появится на рынке, будет сложно заполнить новые торговые центры магазинами и покупателями, а значит — окупить их. Это реалии рынка, которые уже проявили себя по всей Восточной Европе. Соответственно мы начинаем задумываться, чем “Столица Нижний” будет заниматься через три года. Поэтому и решили попробовать себя в новых проектах. В Европе сейчас появляются удачные примеры подобного вложения средств, это хороший бизнес, который может приносить дивиденды. Почему бы нет?

— Сколько средств планируется вложить в осуществление проекта, и что в итоге будет построено?

— Мы находимся на стадии подсчета, пытаемся что-то добавить, что-то убавить. Сегодня стремительно растет стоимость строительства, соответственно дорожает и наш будущий проект. На сегодняшний день его стоимость определена на уровне 200—300 млн долларов.

Это будет новый центр городской жизни, который даст возможность горожанину понять, что он живет на слиянии двух великих рек. Мы хотим, чтобы яхт-клуб стал украшением города, потому что с воды Нижний Новгород пока выглядит красиво только благодаря нашим далеким предкам.

Конечно же, концепция яхт-клуба будет максимально адекватной нашему городу. Предполагается организовать общедоступную территорию, бесплатную зону отдыха, куда можно приехать после рабочего дня или в выходные с семьей, посидеть на берегу, покататься на лодке. Активный отдых, туризм и вод- ные виды спорта сейчас стремительно развиваются. Поверьте мне — после того как люди купят квартиры и машины, они начнут покупать лодки! Таких изменений стоит ждать через пять— семь лет, но развивать это направление нужно уже сегодня.

— И все-таки, развитие бизнеса и управление Группой компаний “Столица Нижний” построено на системе или на личности?

— Не буду скрывать, что я как генеральный директор принимаю максимально полное участие в разработке проектов Группы компаний “Столица Нижний”. На мой взгляд, одна из главных задач любого руководителя — быть идеологом бизнеса. Если переводить на спортивную терминологию, мне близка роль капитана команды, нежели тренера и уж тем более президента клуба. Но бизнес — это коллективный труд. И разработка идеи, и ее реализация — серьезная командная работа. Поэтому главной задачей любого руководителя я считаю формирование полноценной профессиональной команды, объединенной общими целями и идеями.

СПРАВКА. Олег Валентинович Сорокин, генеральный директор Группы компаний “Столица Нижний”. Родился 15 ноября 1967 года в Горьком. Окончил Нижегородский коммерческий институт. С 1987 года ведет активную предпринимательскую деятельность. С 2003 года возглавляет Группу компаний “Столица Нижний”. Награжден высшей отраслевой наградой Министерства регионального развития Российской Федерации “Почетный строитель России”, удостоен национальной премии “Человек торговли”, учрежденной Национальной торговой ассоциацией, награжден Почетным знаком “Элита Нижегородского бизнеса — 2006”. Депутат Думы Нижнего Новгорода, возглавляет постоянно действующую комиссию по развитию города, строительству и архитектуре. Женат. Воспитывает двух сыновей.

Надежда ТРОФИМОВА, Биржа

Источник: Биржа, газета
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.