Судьба президента

05.03.2008
Просмотров: 2260

О том, почему из чиновников обычно выходят неважные руководители компаний, о мотивации топов, ключевых качествах эффективного управленца и своей карьере рассказывает президент Группы компаний «ПИР» Александр Котюсов.

Наш собеседник оставил политическую карьеру, стал президентом и сразу оказался в эпицентре бурно развивающегося бизнеса. О том, почему из чиновников обычно выходят неважные руководители компаний, о мотивации топов, ключевых качествах эффективного управленца и своей карьере рассказывает президент Группы компаний «ПИР» Александр Котюсов.
 
- Александр Николаевич, как вы, еще в недавнем прошлом участник большой политики, оказались во главе крупной ресторанной компании?
- Перед тем, как попасть в ресторанный бизнес, я работал депутатом Госдумы. В конце 2003 г., когда партия СПС, в списках которой я был, не добрав 1% голосов, не прошла в Думу, я оказался без работы. И честно говоря, это оказалось для меня неожиданностью. Был достаточно тяжелый период с психологической точки зрения, когда я стоял на распутье и размышлял о том, чем бы заняться. У меня были давнишние очень хорошие дружеские отношения с Олегом Кондрашовым, председателем совета директоров ГК «ПИР», и, после того как я ушел из Думы, он предложил мне работать в компании. Какое-то время я раздумывал, потом согласился и теперь нисколько не жалею об этом.
- Чем вас привлекает нынешняя работа?
- В связи с тем, что большую часть своей сознательной жизни я был чиновником (депутат, хоть и народный избранник, но тоже своего рода чиновник, это просто другая ветвь власти), то мне всегда хотелось испытать себя в бизнесе, причем непосредственно в гуще событий. Поэтому мне было интересно сменить чиновничье кресло на амплуа бизнесмена. К тому же, ГК «ПИР» - не просто фирма, владеющая несколькими заведениями общепита, а бурно растущая компания, которая с каждым годом строит все больше ресторанов - уже по 5-6 ежегодно, и мне доставляет удовольствие участвовать в развитии компании. (Не говоря о том, что периодически надо менять сферу деятельности, иначе можно «закостенеть».)
Кроме того, эта работа позволяет удовлетворять мои потребности в коммуникабельности - так уж сложилось, что я оказался публичным человеком, и работа в сфере общественного питания, как это ни странно звучит, позволяет ощущать максимальную близость к народу, к людям, которые приходят в наши рестораны.
- Получается, что ресторан - это некая модель политической арены, открытие нового заведения сродни предвыборной кампании, а клиенты - электорат, который надо завлечь, обаять, накормить, чтобы он голосовал деньгами…
- Я бы такой прямой аналогии не проводил. Конечно, в любом бизнесе, который непосредственно связан с продажами и оказанием услуг потребителям, всегда необходимо завоевывать клиентов, причем неважно, что ты продаешь - ресторанные услуги, табуретки или автомобили. Но на этом сходство с политикой заканчивается.
Ресторанный бизнес имеет свою специфику. К каждому гостю, который приходит в ресторан, нужен особый подход, необходимо тонко чувствовать состояние человека. И к развитию каждого ресторана следует подходить индивидуально. Наряду с вещами, которые выходят как из-под штамповки, существует эксклюзивная ручная работа, которая ценится дороже. Я считаю, что мы делаем рестораны «ручной работы». Создавая ресторан, мы уже заранее примерно на 90% знаем, кто туда будет приходить, и всеми своими действиями, начиная от формирования концепции заведения, создания меню и интерьера, ориентируемся именно на эту категорию потребителей.
- В чем состоят ваши должностные обязанности?
- Моя работа в ГК «ПИР» включает все, что связано со стратегическим развитием бизнеса. Кроме того, есть и ежедневные текущие обязанности, которые не относятся непосредственно к стратегии. Например, я отвечают за GR (government relation) - взаимоотношения компании с органами власти, но в то же время не гнушаюсь так называемой черновой работы и даже получаю от этого удовольствие. Так, в свое время мы приняли решение, что я буду курировать строительство французского ресторана «Гаврош», который недавно открылся. Конечно, сам я не клал кирпичи, но, тем не менее, весь процесс возведения от начала и до конца велся под моим руководством. Пришлось решать вопросы, связанные со стройкой, с дизайном помещения, с закупкой оборудования, одеждой для официантов и т.д. Для меня это была настоящая школа молодого бойца.
Одно дело, когда ты приходишь в компанию на руководящую должность и видишь перед собой внешнюю оболочку заведений и представляешь «кухню» бизнеса, и совсем другое дело - погрузиться в эпицентр строительства, узнать всю подноготную рождения ресторана, ощутить, какая это нервотрепка… Зато теперь я понимаю в ресторанном бизнесе гораздо больше, чем пару лет назад.
- С кем приятнее общаться - со строителями или с чиновниками?
- Со строителями проще: нужно знать несколько ключевых слов, чтобы тебя правильно понимали. С представителями органов власти взаимодействовать сложнее. Общение с чиновниками - это уже в большей степени политика.
- Каким образом разграничиваются полномочия между топ-менеджерами ГК «ПИР»?
- В связи с тем, что компания в последние два года переживает бурный рост, сейчас протекает процесс перераспределения полномочий. Внутренняя реструктуризация пока не завершена. Сейчас, в частности, происходит выделение разных направлений ресторанной деятельности. Например, в структуре компании сформирован отдельный блок по развитию сети «Пирушка-Пивнушка», появилось подразделение, занимающееся только франчайзинговыми проектами.
Развитие бизнеса диктует необходимость изменений оргструктуры. Совсем недавно компанию можно было назвать «семейной». Каждый хоть и работал в рамках своих полномочий, но участвовал и в решении других общих вопросов. Сейчас, когда в организации работает более 1000 человек, так быть не должно. После структурирования бизнеса все встанет на свои места, и компания перестанет быть «семейной». Собственно это уже происходит.
- И как «в большой семье» происходит принятие стратегических решений?
- Жизненно важные для компании решения принимаются советом директоров. Мы садимся и обсуждаем тот или иной стратегический вопрос. Предположим, нам предлагают купить или арендовать помещение, и в принципе оно нам нравится, и месторасположение хорошее, но прежде чем принять какое-то решение, необходимо определить, что там можно сделать. И вот на совете директоров мы устраиваем мозговой штурм, находим общее решение, а затем реализуем проект.
Но случаются и разногласия. Если возникают серьезные и непреодолимые противоречия, допустим, двум членам совета директоров объект кажется прекрасным для осуществления новой идеи, а двое других уверены в обратном, значит, приходится отложить принятие решения или вовсе отказаться от предложения.
- Как осуществляется подбор директоров и других ключевых сотрудников в рестораны?
- По-разному. Это штучный процесс, и какого-то общего алгоритма не существует. Кадровой службе даются указания - подобрать для определенного ресторана директора. И она начинает искать: дает объявления в СМИ, анализирует кандидатуры соискателей, с которыми приходилось общаться ранее. Иногда процесс поиска выходит за пределы Нижнего. Одновременно проводится внутренний кадровый аудит, который позволяет определить, нет ли среди наших ресторанных сотрудников людей, которые уже выросли из менеджерских штанишек и способны возглавить ресторан.
В ресторане две ключевые позиции - шеф-повар и директор, и еще неизвестно, кто важнее. Если в ресторане замечательный директор, но неважная кухня или, наоборот, отличное меню и неэффективный управленец, заведение не будет успешным. Были случаи, когда директоров для своих ресторанов мы находили в других городах, а шефов - в других странах.
- Когда вы подбираете управленца, что для вас на первом месте - личная приязнь или профессионализм? В одном из своих недавних интервью Аркадий Новиков заявил, что для него профессиональные достоинства гораздо важнее личных симпатий-антипатий. А другие рестораторы, напротив, говорят, что «лишь бы человек был хороший»…
- В любом случае, в Москве проще подобрать руководителя ресторана - там сосредоточено огромное количество специалистов из разных городов, другой уровень зарплат, и в целом кадровая скамья намного шире, чем в Нижнем. Поэтому кадровый дефицит вынуждает нас использовать все доступные способы оценки управленческих возможностей людей.
У нас есть директора ресторанов с опытом работы в других заведениях - с ними проводила тренинги кадровая служба, общались учредители, и затем, уже на основании профессиональных качеств соискателей, принималось решение о найме. В то же время у нас есть директора, которые до прихода в ГК «ПИР» вообще ни дня не проработали в ресторанном бизнесе. Они пришли из непрофильных отраслей, но, проводя собеседование, мы чувствовали, что это не станет препятствием, мы сможем их научить: почва уже вспахана - стоит только бросить зерно, и оно быстро взойдет. Мы не пожалели, что взяли этих людей на руководящую работу.
И вообще должен заметить, что мы редко ошибаемся в людях. За всю историю развития компании был уволен всего один директор ресторана (речь не идет о внутренних перемещениях в рамках заведений группы). Несмотря на то, что ресторан показывал хорошие результаты, мы решили проститься с этим человеком, поскольку развитие происходило не благодаря его усилиям, а, скорее, вопреки.
- А бывает так, что одним членам совета директоров кандидат на роль управляющего понравился, а другим - нет?
- Конечно.
- И каким образом в этом случае принимается решение о найме?
- По-разному. Думаем, взвешиваем все «за» и «против», присматриваемся к человеку. В любом случае, прежде чем приступить к работе, специалист проходит стажировку. Например, для соискателя без опыта в ресторанном бизнесе стажировка может начинаться с недельной работы в должности официанта в одном из наших ресторанов (конечно, если позволяет возраст и внешность потенциального сотрудника). Человек должен увидеть изнутри, почувствовать, как функционирует заведение, как готовятся блюда и формируются заказы, как осуществляется обслуживание гостей и т.д. Если кандидат обладает опытом работы в ресторанном бизнесе, тогда нет необходимости ставить его официантом. Но, так или иначе, подбор управляющего - это не просто разок анкету прочитать и в глаза заглянуть. В одночасье такие решения не принимаются.
- Какими качествами должен обладать претендент на должность руководителя ресторана?
- Если кандидат говорит: «Ну, попробую, может, что и получится», вряд ли такой человек достигнет успеха. Если же соискатель нацелен на достижение результата и уверен своих силах, он обречен на успех. Конечно, я утрирую, однако претендент на роль управляющего в первую очередь должен быть умным, уверенным в себе человеком и объективно оценивать свои возможности.
- А как вы удерживаете ценные кадры?
- Судя по тому, что у нас постоянно и чаще всего безуспешно стараются переманить ключевых сотрудников, в том числе директоров, удерживает людей не сверхъестественная зарплата. Высокие оклады не означают стабильность. Я знаю, что у директоров ряда других нижегородских ресторанов вознаграждение может быть выше, чем в ГК «ПИР», только почему-то эти заведения малопосещаемы, управленцы меняются один за другим, и текучесть кадров очень высока. На мой взгляд, большую роль в удержании профессионалов играют репутация компании, престиж бренда и перспективы карьерного роста.
Бурное развитие ГК «ПИР» дает сотрудникам, в том числе рядовым и специалистам среднего звена, возможность профессионального роста. Официант может стать менеджером. У менеджера, в свою очередь, есть шанс стать директором ресторана, поскольку мы открываем по нескольку заведений в год. Кроме того, реализация франчайзинговых проектов позволяет нам направлять персонал на обучение в Москву, например, в международную компанию «Ростик’C». Возможность стажировки в фирме с мировой известностью в сфере общепита, получение квалификации, соответствующей высоким стандартам, безусловно, привлекает сотрудников.
- Какими ключевыми качествами, не зависящими от специфики бизнеса, должен обладать глава крупной растущей компании - президент, гендиректор?
- Существуют общечеловеческие ценности: в первую очередь, глава компании должен быть как минимум порядочным человеком. Проходимцу, даже очень умному и талантливому, рано или поздно перестанут доверять партнеры, например, возникнут сложности с получением кредитов. Если для достижения успеха руководитель использует сомнительные приемы, ему будет очень трудно в этом городе развивать бизнес.
Кроме того, управленец при всей своей порядочности должен быть хватким, особенно работая в конкурентной нише. Добившись успеха на определенном этапе развития, нельзя останавливаться на достигнутом. Если ты хотя бы немного притормозил, есть риск отстать. При этом нужно обладать энергией и желанием развиваться дальше, не стоять на месте. Замечательно - прогнозировать развитие ситуации на несколько шагов вперед. Последнее качество очень важно для ресторатора. Ресторан приносит отдачу не сразу, а как минимум через 2-3 года, и управленец должен чувствовать тенденции в ресторанном бизнесе на 3 года вперед, он не имеет возможности ошибиться с форматом ресторана, поскольку, если заведение не сможет раскрутиться и стать популярным, вложенные миллионы не окупятся.
- И кто в ГК «ПИР» обладает даром предвидения?
- Таким шестым чувством обладает Олег Кондрашов, способный прогнозировать, каким образом будет развиваться ситуация в том или ином сегменте ресторанных услуг через несколько лет.
- Каковы общие тенденции на рынке наемных топов? Как попадают в гендиректора, за какие заслуги?
- У нас не Гарвард, управленцев специально не выращивают. Сотрудник, достигающий руководящих высот, часто вырастет внутри своей компании. Стороннего управленца могут взять (и этого не надо стесняться!), например, за его записную книжку, за личные взаимоотношения с представителями властных структур, за полезные связи…
- Значит, лучше всего «у руля» компании ставить вчерашних чиновников?
- Далеко не каждый чиновник способен успешно управлять бизнесом. У чиновников есть одна болезнь: как ни странно, представители властных структур, находясь на службе у государства, привыкают, что от них ничего не зависит. То есть, он, конечно, большой начальник, но вокруг него большой коллектив, и принятие важного решения обрастает массой согласований, разрешений. За исключением, пожалуй, мэра и губернатора, остальные чиновники, находящиеся на более низком уровне иерархической лестницы бюрократии, защищены системой. Визируя какой-либо документ своим автографом, человек не несет принципиальной ответственности, поскольку на разрешительном документе стоит еще несколько подписей. И в случае непредвиденной ситуации возникает коллективная безответственность.
Когда чиновник становится во главе коммерческой структуры, его подпись, поставленная по глупости или по ошибке, может привести компанию к серьезным финансовым потерям. А бывшие чиновники к такому повороту событий обычно не готовы… Для того чтобы работать гендиректором, необходимо обладать высокой степенью ответственности за бизнес, за людей, работающих в компании и зависимых от тебя.
- Сколько еще времени вы собираетесь продолжать президентскую деятельность? Какой в перспективе вы видите свою дальнейшую карьеру?
- За последние три года мне поступали предложения, в основном «чиновничье-бюрократического» характера - приглашали работать в разные властные структуры, в том числе и на должности министров. Я отказался.
Не знаю, что будет черед 2-3 года. Не думаю, что моя политическая карьера навсегда закончилась. И хотя сейчас политикой в стране нет смысла заниматься, если не состоишь в «Единой России», тем не менее, я оставляю за собой минимальную теоретическую возможность возвращения в политику. А сегодня мне интересно заниматься ресторанным бизнесом.
Возможно, если бы наша компания находилась в периоде стагнации - построили 10 ресторанов и на несколько лет застыли - это, скорее всего, было бы скучно. Сегодня ГК «ПИР» находится на взлете активности. Помимо реализации проектов в сфере общественного питания, мы планируем развивать новые направления деятельности в гостиничном и строительном бизнесах.
- Интерес - это главное, что вас мотивирует?
- Если бы мне платили мало, но работа была бы увлекательной, я бы, конечно, не согласился на такие условия, поскольку материальная сторона имеет большое значение. Но, с другой стороны, я вряд ли стал бы за огромную зарплату делать работу, которая мне вообще неинтересна.
Пока меня все устраивает, я не чувствую усталости и не испытываю желания уйти, поскольку мне очень нравится то место, где я сейчас работаю. А от добра добра не ищут.
Фото Юрия Правдина
 
 
Карьера
Александр Котюсов родился в 1965 г., закончил Горьковский политехнический институт по специальности «инженерная электрофизика», Нижегородскую правовую академию по специальности «юриспруденция». Кандидат физико-математических наук. С октября 1997 г. работал первым заместителем председателя Государственного комитета РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства, в 1998 г. - руководитель секретариата вице-премьера правительства РФ Бориса Немцова. В 1999 г. назначен руководителем Приволжского окружного управления Минпечати РФ. В 2002 г. был избран депутатом Госдумы (заместитель председателя Комитета ГД по образованию и науке). В июне 2005 г. назначен президентом ГК «ПИР».
 
Досье
ГК «ПИР» работает в нижегородском общепите с 1997 г. Ведущее направление деятельности - развитие сети тематических ресторанов, объединенных единым стандартом качества обслуживания клиентов, единой системой менеджмента. Сегодня, по оценкам аналитиков, ГК «ПИР» занимает 20-25% ресторанного рынка Нижнего Новгорода. В «послужном списке» группы 17 реализованных проектов. Численность персонала составляет около 1200 человек.
Анна Глуховская, Деловая неделя

Источник: Архив: Деловая неделя
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.