Почему локальная сеть «Электроника» сменила федерального франчайзера

13.03.2008
Просмотров: 3054

Конкурентное давление подвигло владельца областной сети магазинов бытовой техники «Электроника» на эксперимент. Он приобрел франшизу и две свои точки продаж из шести перевел под федеральный бренд.

Конкурентное давление подвигло Вячеслава Чебакова, владельца областной сети магазинов бытовой техники «Электроника», на эксперимент. Он приобрел франшизу и две свои точки продаж из шести перевел под федеральный бренд. Спустя полтора года эксперимент закончился: выбранная франшиза оказалась не эффективна в условиях городов, охваченных сетью Чебакова.

Досье:

  • Сеть магазинов «Электроника»
  • Основана в 1997 г.
    Магазинов на конец февраля 2008 г. — 8
  • География охвата: Каменск-Уральский, Первоуралск, Асбест, Реж, Артемовский, Полевской, Березовский, Новоуральск (открытие в марте).
  • Планы на 2008 г.: открыть 6 новых магазинов «Техносила», а также перевести под этот бренд 4 магазина «Электроника».

Эксперты:

  • Елена Грунина, директор по развитию ЗАО «Нижегородский Дом Путешествий»
  • Дина Ежова, директор розничной сети ООО «Точка»
  • Евгений Иванов, управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста» (Москва)
  • Иван Михайлов, исполнительный директор Нижегородской региональной дирекции ОАО «Торговый Дом «Копейка», генеральный директор ООО «Копейка¬Поволжье»
  • Юрий Кузьмичев, директор Нижегородского «Магазина готового бизнеса»
  • Дмитрий Куликов, заместитель управляющего департаментом розничной торговли «Производственного Объединения «Славянская Мебельная Компания»
  • Вячеслав Чебаков, генеральный директор сети магазинов бытовой техники и электроники «Электроника» (Каменск-Уральский)
Почему падает рентабельность продаж бытовой техники?
Дает ли новые бизнес-технологии brandbook федеральной компании?
Чем отличаются стратегии франчайзеров в отношении партнеров?
Как потенциальный франчайзи может изменить стандартные условия договора?

Предприниматель ВЯЧЕСЛАВ ЧЕБАКОВ зарабатывает на рынке бытовой техники с 1992 г. Первые десять лет у него было три магазина в г. Каменск-Уральский, работавшие под брендом «Электроника». «Наша доля рынка достигала 25%. Остальная часть приходилась на торговые точки других местных предпринимателей», — рассказывает генеральный директор сети «Электроника».

Спокойная жизнь у предпринимателя, контролирующего четверть местного рынка, закончилась, когда в город потянулись федеральные и региональные сети. Первым летом 1997 г. пришел «Эльдорадо» (правда, после кризиса 1998 г. магазин закрылся). Настоящая экспансия продолжалась с 2000 по 2004 гг. В Каменск-Уральском появились магазины «Норд», «Кардинал», «Уральский вал» и др. Новые игроки ломали рынок. Это были сильные локальные бренды, с хорошей рекламной поддержкой, отточенной логистикой, со складскими запасами на территории магазинов и низкими ценами, которые они могли позволить себе за счет большого объема закупок.

К 2004 г. в крупном областном городе с населением 150 тыс. человек работало 15 магазинов бытовой техники и электроники. В 2006 г. в Каменск-Уральский вернулся «Эльдорадо». Федеральная сеть открыла собственный гипермаркет площадью 1,5 тыс. кв.м. Вячеслав Чебаков: «Раньше каждый магазин работал в своей нише, например, торгуя товарами средней или низкой ценовой категории. Гипермаркет перекрыл товарные линейки во всех ценовых сегментах». В ноябре 2007 г. в городе запустили еще один гипермаркет — «Техносила».

Рентабельность бизнеса неуклонно снижалась с первоначальных 10% до нынешних 4-5%. «Из-за роста числа конкурентов постоянные и переменные издержки увеличивались, а наценка не поднималась. Ты не можешь поставить цены выше средних по рынку. Многие покупатели принимают решения, исходя из рациональных соображений», — констатирует Вячеслав Чебаков.

Концентрация игроков на рынке бытовой техники города становилась настолько большой, что нужно было либо закрывать свои магазины, либо решиться на рыночное экспериментирование. В 2005 г. «Электронике» два столичных поставщика техники одновременно предложили взять их франшизу. Вячеслав Чебаков решился: из трех магазинов, работавших в Каменске, два он перевел под чужой бренд.

Франшиза дает надежду на выживание

Из двух предложенных франшиз генеральный директор «Электроники» выбрал одну. Как ему показалось тогда, она была основательней проработана: существовал внятный франчайзинговый договор, brandbook содержал прикладные стандарты (правила подбора и оценки работы персонала, оформления магазина, принципы выкладки товара, регламент внешнего вида сотрудников и др.).

Франчайзинговый договор предлагал мягкие условия — без паушального взноса и роялти. «У франшизы была символическая цена $1. Думаю, стратегия головной компании на тот момент предполагала формирование сети, а уже позже они взялись бы регулировать сборы», — полагает Вячеслав Чебаков. Франчайзи, кроме соблюдения стандартов, был обязан 70% от объема закупок техники приобретать у головной компании. Остальные 30% он мог брать у любых других поставщиков. Также франчайзи, согласно договору, получал право участвовать во всех федеральных маркетинговых акциях сети. Головная компания обязалась компенсировать ему затраты на локальную рекламу в размере 1% от объема закупок техники.

Brandbook, по признанию Вячеслава Чебакова, принципиально новых для него идей не содержал. Главная его ценность была в том, что он экономил время на принятие правильных решений, давал набор универсальных инструментов. «Brandbook разрабатывают известные московские маркетинговые компании. Эти стандарты основаны на мировом опыте. Я бы сравнил положения brandbooka со знаниями из бизнес-курсов. Когда преподаватель подтверждает правильность хода твоих собственных мыслей, ты убеждаешься, что по этому пути уже прошли другие», — рассуждает г-н Чебаков. Так, например, в brandbook он нашел правило расстановки бытовой техники: товары должны быть равномерно распределены по всей высоте витрин, образуя четкие вертикальные блоки. Глаз человека одновременно охватывает расстояние 2-3 м в ширину, поэтому покупателю удобнее видеть вертикальный блок с товаром, так как сразу видно практически весь ассортимент. А консультантам удобно концентрировать внимание покупателя на нужных ему позициях, не перемещаясь по торговому залу.

Два бывших магазина «Электроника» сменили вывеску и перекрасили торговое оборудование в фирменные цвета франчайзера. Ассортимент торговых точек практически не изменился. У компании за 10 лет работы в Каменск-Уральском уже сложилась четкая матрица востребованных позиций. Г-н Чебаков: «В небольших магазинах нужно четко отслеживать ассортимент, сравнивать с предложениями конкурентов. Нельзя ставить то же самое, что у других. Надо выбирать товары с похожими потребительскими свойствами, например, если у соседей Sharp, то надо ставить JVC». У основного поставщика была очень широкая товарная линейка, поэтому Чебаков закупал у него ту же продукцию, что и раньше через других дилеров.

«Франчайзинг — изначально инструмент выживания на высококонкурентном рынке. Мне было интересно сравнить показатели работы двух магазинов, перешедших под новый бренд, с результатами магазина, сохранившего бренд «Электроника», — подчеркивает Вячеслав Чебаков. Он планировал, в случае успеха проекта в Каменске, апробированную технологию франчайзинга распространить на другие города. Еще до покупки франшизы он начал развивать бизнес в других населенных пунктах области. К моменту подписания договора сеть включала 6 магазинов, расположенных в нескольких областных городах: Первоуральске, Полевском, Реже, Артемовском, Асбесте.

Почему между партнерами возникли противоречия

Работа под новым именем вызвала и новые проблемы. Федеральный бренд франчайзера был мало узнаваем на местном рынке. Франчайзер практически не размещал имиджевую рекламу на центральных медиаканалах, а локальных рекламных кампаний было недостаточно, чтобы повысить узнаваемость, лояльность и степень доверия к бренду. Первое время жители Каменска просто не понимали, куда делись привычные магазины «Электроника». А у нового бренда не было преференций по отношению к раскрученным названиям конкурентов. «Слабость самого бренда проявлялась и в том, что у него не было ярких дифференцирующих отличий от других, своей «корпоративной души». И головная компания не старалась сформировать их, — вспоминает г-н Чебаков. — Например, «Эльдорадо» покупатели воспринимают как магазин с постоянными большими скидками. Другие бренды тоже вызывают устойчивые ассоциации, а мы были словно просто дистрибьютор бытовой техники». Чебакову не нравилось и то, что головная компания зачастую задерживала компенсации рекламных расходов франчайзи на 2-4 месяца.

В качестве основного инструмента продвижения франчайзер использовал маркетинговые акции. В основном, ценовые. Обычно маркетинговая компания, которая занималась продвижением федеральной сети, высылала франчайзи список товаров, которые планировалось во время акции продавать дешевле. Закупочные и рекомендованные розничные цены на эти позиции были регламентированы. Затем компания размещала на сайте видео- и аудиоролики, макеты билбордов, информационные листовки. Если франчайзи принимал решение участвовать в акции, то он скачивал разработанную рекламу и размещал ее на местных носителях.

Еще при подписании франчайзингового договора Вячеслава Чебакова обрадовала возможность участия в подобных акциях: не надо было тратить силы и ресурсы на разработку рекламных идей, макетов и роликов. Головная компания спускала готовые решения привлечения покупателей, а франчайзи решал самостоятельно — участвовать в акциях или нет. Но вскоре пришло разочарование. Техника «по акциям» продавалась с минимальной маржой. Закупочные цены франчайзер не снижал, а вот наценку рекомендовал на них делать на уровне 8-12%, что в три раза меньше обычного. При этом франчайзи никто не компенсировал низкие цены на этот товар. «На высококонкурентных рынках, когда предпринимателю важен каждый процент, подобные акции противоречивы: ради чего делать большие продажи, если на них практически не зарабатываешь? В определенный момент мы почувствовали, что нас используют. Розничная сеть была нужна для того, чтобы прокачивать объемы головной компании. Партнер был нацелен на выполнение обязательств перед производителями, а не перед своими франчайзи», — резюмирует г-н Чебаков. Удивляло его и то, что те же самые товары у других поставщиков компания могла купить дешевле на 1-2%. Постепенно акции сошли на нет.

Вячеслав Чебаков мог пойти на продажу большого объема товара с низкой маржой, если бы головная компания предоставляла ему также и технику, на которую можно делать большую наценку (Private Label). Тогда бы интересы обеих сторон были учтены и сотрудничество получилось взаимовыгодным. В среднем так называемая «наценка наружу» на бытовую технику 30-35%, но с учетом распродаж и дисконтных карт получается «грязная» наценка 25-27%, она должна включать все расходы и прибыль. Но, по словам директора «Электроники», у многих федеральных брендов есть уникальные продукты c наценкой в 50-70%. Например, Elenberg и Сameron у «Эльдорадо» или Welton, Technо у «Техносилы». Они популярны у населения, поскольку даже при высокой наценке имеют относительно низкую в своей товарной группе розничную цену. На них приходится 10-15% продаж. Купить товары под этими брендами у поставщиков невозможно: торговать ими имеют право только собственные франчайзи. Таким образом, головные компании заботятся о конкурентоспособности своих партнеров. Однако у выбранного франчайзера товаров Private Label не было. Все чаще партнерские отношения напоминали Чебакову басню «Лебедь, рак и щука», где каждый тащил воз в свою сторону.

Почему партнерство прекратилось

Сравнивая показатели работы магазина «Электроника», продолжающего работать в Каменск-Уральском, и двух ребрендированных точек, Вячеслав Чебаков видел, что показатели последних ухудшаются (См. Детали). Рентабельность бизнеса не поднялась и даже не перестала падать. Объем продаж был ниже, чем у «Электроники». В декабре 2007 г. г-н Чебаков решил не продлевать франчайзинговый договор. Два магазина закрыли, площади сдали в аренду, а торговое оборудование и нераспроданную технику перевезли в другие точки продаж.

Вячеслав Чебаков четко расставляет акценты: главная причина сворачивания проекта — франшиза не соответствует условиям местного рынка. Он убежден, что выбранная франшиза хорошо работала бы в городах с населением 20-30 тыс. человек, низким уровнем конкуренции и развития бизнеса. «Если в таком городке работают только отделы бытовой техники и вдруг откроется магазин в 500 кв.м., то он станет главным продавцом электроники в городе. У него все будет хорошо, независимо от силы бренда, потому что он предложит другой формат работы, новые стандарты обслуживания покупателей, ассортимент, ценообразование, выкладку», — полагает г-н Чебаков. Свою гипотезу он подтверждает данными с сайта франчайзера, в сети которого множество подобных городов. Система работает успешно, поэтому менять условия в интересах отдельно взятого франчайзи в столице не будут. А для высококонкурентного рынка Каменск-Уральского, где сконцентрированы магазины игроков с сильными брендами, такая франшиза не подходит. Раскручивать новое имя уже не стоит, рынок насыщен.

«Выстраданное» на собственном опыте правило выбора франшизы Вячеслав Чебаков сфомулировал так: взаимовыгодное и успешное партнерство рождается, когда цели франчайзера и франчайзи совпадают, а система отношений вписывается в условия местного рынка. Искать новую франшизу, подходящую для сети магазинов в области, г-н Чебаков начал уже более прицельно, согласно выведенному правилу.

Франшизу заточили под рынок

В январе 2008 г. Вячеслав Чебаков заключил договор франчайзинга с «Техносилой». Стратегия нового франчайзера отличалась от прежнего тем, что он развивает розничную сеть. Это проявляется на разных уровнях. Во-первых, у бренда есть мощная рекламная поддержка на федеральных каналах, что обеспечивает его узнаваемость. Во-вторых, компания изучает спрос и заботится о наполненности магазина востребованными товарами, а не теми, объем продаж которых задан производителем. Для этого головная компания буквально принуждает франчайзи ставить единый программный комплекс — учетную систему. Она позволяет видеть, какие позиции разбирают, а значит правильно наполнить региональный склад. Г-н Чебаков: «Раньше в магазине одна товарная позиция была выставлена на полках и две на складе, запас пополняли только после продажи всех экземпляров. Поэтому полки пустовали по 2-3 дня. Новый франчайзер работает не так. Полки переполнены техникой. Стандарт — запас в $500-600 на кв.м, это 4-5 штук одного наименования (товаров с высокой оборачиваемостью). Когда запас снижается до 1-2 экземпляров, со склада сразу везут товар».

Кроме стратегии, «Техносила» привлекла франчайзи готовностью идти на компромисс. Вячеслав Чебаков убедил нового партнера изменить собственную устоявшуюся систему отношений в пользу интересов локального бизнесмена. Для г-на Чебакова стратегически важно было, чтобы франчайзер сделал первую поставку в виде товарного кредита. «Во всем мире розничные компании создают инфраструктуру, вкладывая деньги в ремонт, фасад, торговое оборудование, персонал, оргтехнику. А товаром магазины наполняют поставщики. Однако «Техносила» долгое время не хотела идти нам навстречу», — рассказывает Вячеслав Чебаков. В то же время перед франчайзером стояла стратегическая задача выйти на рынок Свердловской области, выполнить ее не получалось. Все места и местные партнеры уже были «расхватаны». «Мне пришлось объяснить им, что они могут получить здесь партнера, только если изменят условия договора. Без этого их предложение ничем не отличалось от других франшиз. Они согласились на часть наших условий», — заключает Владимир Чебаков. Компромиссный вариант, к которому пришли партнеры: предоплату на первый магазин делает франчайзи, а следующие торговые точки наполняет франчайзер. По договору, в 2008 г. предприниматель открывает на территории области 10 магазинов «Техносила».

мнение

Выбор франшизы — это выбор подходящего рынку формата

Евгений Иванов,
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста»

Стратегии франчайзеров бывают разные. Цели, которые преследует головная компания, могут быть честными и нечестными. Одни ориентированы на агрессивные продажи франшизы, что будет дальше с франчайзи, для них не имеет значения. Такие компании есть, например, в сфере недвижимости. Они выстраивают агрессивный канал продаж: давят на клиента, показывают ему завышенные цифры и несуществующие офисы. Под видом агентства недвижимости франчайзи они показывают собственный нерентабельный офис. Он существует лишь для того, чтобы людям пыль в глаза пускать. Встречаются компании, которые продают франшизу в какой-то город, чтобы оценить уровень спроса в этом районе, на этой улице. Если видят, что магазин рентабельный, то они напротив франчайзингового открывают свой собственный филиал и «глушат» франчайзи. «Оптовая» схема работы с франчайзи, когда головная компания выполняет условия перед производителями, используя сеть лишь для увеличения оборота, — самая распространенная в России. Многие, особенно в ритейле, смотрят на франчайзи как на дилеров.

Предпринимателю при выборе партнера необходимо понять, какую цель преследует компания своей франчайзинговой программой. Единого правила верного выбора франшизы нет. Нужно иметь опыт ведения данного вида бизнеса и представление о франчайзинге. Важно представить, что будет дальше: как компания будет развивать это направление, как она будет поддерживать своих партнеров на всех этапах существования предприятия (при открытии, в случае негативных ситуаций).

Франчайзинг — в первую очередь, сервис. Франчайзер должен консультировать партнера, оказывать маркетинговую поддержку — постоянно выяснять структуру потребительского спроса в его регионе, адаптировать ассортимент под франчайзи. На поддержание франчайзинговой программы идут немалые бюджеты. Прежде всего, это зарплата специалистов. В некоторых компаниях сформирована команда открытия, команда текущей поддержки, команда маркетинга, команда мерчендайзинга и т.д.

Что касается ориентации франшизы на разную степень развития рынка, то это вопрос формата магазина, а не качества франшизы. Если мы говорим, что рынок конкурентный, насыщен гипермаркетами, то там сложно будет закрепиться небольшому магазину. При выборе франшизы на рынке электроники стоит определиться с форматом и посмотреть, есть ли он у франчайзера. Есть мультиформатные компании, которые под каждый магазин предлагают сбалансированный ассортимент и специальный маркетинг.

мнение

Франшиза должна работать не только в пределах Садового кольца

Юрий Кузьмичев, директор Нижегородского «Магазина готового бизнеса»

Россия — это страна, где есть Москва и регионы, где другая покупательская способность населения, другие формы торговли — в некоторых городах торговые центры только начинают появляться. А московские франчайзеры часто предлагают франшизы, которые показали свою эффективность «в пределах Садового кольца», но не будут работать, возможно, даже за МКАДом, не говоря о регионах.

Когда региональные франчайзи выбирают франшизу, я рекомендую задать будущим партнерам вопрос: есть ли в регионах эффективные проекты, работающие под вашей маркой? Если есть, то надо узнать, можно ли с ними пообщаться. Любая эффективная франшиза — это открытый бизнес, а потому франчайзеры не препятсвуют общению партнеров друг с другом.

Сейчас начинает формироваться рынок активной продажи франшиз. Особенно интенсивный спрос на рынке розничной торговли. Во многом он спровоцирован бумом строительства торговых центров — зачастую местные предприниматели могут войти туда только под известным брендом. Другой стимулятор роста спроса на франшизы — экспансия федеральных сетей. Местной компании в одиночку противостоять федералам трудно.

Многие компании поняли, что франчайзинг — один из самых эффективных способов быстро расти, причем за чужой счет, но спрос на франшизы сегодня выше предложений. И это позволяет некоторым франчайзерам быть не очень профессиональными — недостаточно внимательно относиться к составлению договоров, не трястись над каждым партнером, «сдувая с него пылинки», — они и так никуда не денутся, будут делать что им скажут. Один партнер расторгает договор франшизы — на его место приходит другой.

Однако конкуренция растет — если в 2004 г. на всероссийской выставке по франчайзингу «Купи бренд» было 85 участников, то в 2007 г. их количество увеличилось до 200. У потенциального франчайзи появилась возможность выбора, что заставляет франчайзеров более грамотно прорабатывать свои предложения и грамотно их поддерживать.

мнение

Франшиза может стать тесной для бизнеса

Елена Грунина, директор по развитию ЗАО «Нижегородский Дом Путешествий»

ЗАО «Нижегородский дом путешествий» работает по франшизе «Магазина Горящих Путевок» уже 10 лет. В те далекие времена московская франшиза давала много конкурентных преимуществ — единый стиль рекламы и обслуживания, понятное, звучное имя. Франшиза напоминала участие в мощном профсоюзе — за ежемесячную плату мы получали и редкое в те времена программное обеспечение, и новости турбизнеса, и самые лакомые спецпредложения с манящими ценами, и, что немаловажно, круглосуточную службу поддержки туристов за рубежом.

Сегодня мы, с высоты своих 11 лет работы на рынке туристического бизнеса, начинаем ощущать тесноту некоторых рамок, накладываемых франшизным договором. Горящие путевки воспринимаются синонимом дешевых, массовых. Многие нижегородцы считают, что с нашей помощью можно уехать только в Турцию или Египет. Это заблуждение. Мы уже не просто магазин горящих путевок, мы — супермаркет отдыха на любые вкусы и возможности.

Давление крупной франшизы имеет ряд недостатков. Потеря собственного имени — самый серьезный. Мы — ЗАО «Нижегородский Дом Путешествий», а клиенты и партнеры называют нас «Магазин горящих путевок». Многие партнеры, которые хотели бы построить с нами отношения на особых, более выгодных условиях, настаивают, чтобы мы отказались от франшизы. И третий, немаловажный минус — высокая стоимость франшизы. Чем «круче» имя — тем она выше.

мнение

Договор нужно читать и обсуждать внимательно

Дина Ежова, директор розничной сети ООО «Точка»

Очевидно, у Вячеслава Чебакова не было достаточного опыта, чтобы грамотно выбрать франшизу. Согласитесь, что когда проект уже запущен, поздно делать вывод, что ты работаешь под брендом, у которого нет преференций по отношению к раскрученным названиям конкурентов, нет ярких отличий, «корпоративной души». И надежность партнера сомнительна, поскольку он задерживают компенсацию. Договор нужно читать и обсуждать внимательно — за чей счет проводятся дисконтные акции, и что будет со входными ценами: франчайзи должен иметь значительное увеличение доходности. Он становится «частью» большой сети, так почему же у других поставщиков цены на 1-2% ниже? Получается, что единственный плюс этого проекта — эффективная выкладка товара. Но ради выкладки не стоило приобретать франшизу — можно было, например, на семинар по мерчендайзингу съездить...

Франчайзер должен предлагать намного больше. Так, холдинг ВКТ, развивая программу франчайзинга магазинов формата «у дома» — «Точка», сотрудничает с партнерами начиная с разработки проекта магазина, далее предлагает корпоративные скидки на оборудование, программное обеспечение, оптимальный ассортимент и ценообразование, маркетинговую поддержку, помощь при открытии. А главное — современные технологии и несравненно лучшие входные цены. В результате цена товара на витрине в магазине франчайзи снижается, а доходность растет. И отсрочка платежа от пула поставщиков превышает оборачиваемость товарных остатков, поэтому собственных средств в товар вкладывать не нужно. Если необходим кредит на ремонт магазина или приобретение оборудования, специалисты компании окажут консультационные услуги по кредитованию.

мнение

Важно, чтобы партнер понимал суть и особенности фпанчайзинговых отношений

Иван Михайлов, исполнительный директор Нижегородской региональной дирекции ОАО «Торговый Дом «Копейка», генеральный директор ООО «Копейка-Поволжье»

Мы готовы предоставить франшизу компании, нацеленной на результат в достижении общих целей. Без этого сотрудничество не будет эффективным. Важно, чтобы наш партнер понимал суть и особенности франчайзинговых отношений, то есть готовность с его стороны работать по нашим стандартам и активно участвовать в управлении бизнесом.

Мы обязательно осуществляем контроль над деятельностью франчайзи. Для нас принципиально, чтобы покупатель не различал франчайзинговые и собственные универсамы «Копейка», хотя расторгать договоры с франчайзи по причине несоблюдения стандартов сети нам пока не приходилось. Франчайзинговые отношения — это отношения между равноправными деловыми партнерами, и, соответственно, мы учитываем пожелания и конструктивные предложения франчайзи, если они полезны для нашего общего бизнеса.

мнение

Франчайзинговый пакет должен быть основан на практическом опыте

Дмитрий Куликов, заместитель управляющего департаментом розничной торговли «Производственного Объединения «Славянская Мебельная Компания»

Мой совет компаниям, которые собираются работать по франшизе, — франчайзинговый пакет должен быть максимально проработан и основан на практическом опыте. В этом случае можно будет эффективно вести бизнес, используя знания в виде формализованных инструкций и стандартов, которые франчайзер передает франчайзи. «СМК» в начале 2007 г. стала развивать сеть мебель-маркетов «Меббери» самостоятельно, а в конце 2007 г. — начала работать с франчайзи. Опыт открытия собственных магазинов позволяет обеспечить нам качественное сопровождение франчайзинговых магазинов, поэтому наш партнер застрахован от возможных ошибок. К тому же франчайзи имеет контактное лицо в нашей компании — индивидуального менеджера, который помогает в решении любых вопросов.

Мы же выбираем франчайзи в соответствии с установленными критериями, в числе которых не только наличие необходимых торговых и складских площадей, но и личная заинтересованность претендента в работе на мебельном рынке.

Татьяна Антропова, Деловой квартал

Источник: DK.RU
Нашли ошибку? Выделите текст с ошибкой и
нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам о ней.
Нет комментариев.